商业银行未来须透彻理解国之所需，以政治性、人民性为宗旨，以客户为中心，打造高质量的现代金融服务能力。

当前，客户的需求方式、行为特征发生了改变，数字化经营是对商业银行的基本要求。

近日，中国人民银行发文总结近五年金融工作的改革脉络，强调要践行金融工作的政治性、人民性，提升专业性，走中国特色金融发展之路。商业银行作为我国金融市场的重要主体，是践行金融工作政治性、人民性、专业性的主力军。商业银行未来须透彻理解国之所需，以客户为中心，打造高质量的现代金融服务能力。

回望银行业的发展历程，一批全国性股份制商业银行在各自专长的领域不断成长，为我国金融业及实体经济的壮大贡献了中坚力量。

其中，中国光大银行（下称光大银行）平稳有序地完成了改革重组、“A+H”两地上市、战略转型、与光大集团股份拉直等改革，并在数字经济时代努力争先。

自1992年创立以来，光大银行30年发展历程是中国金融业发展的一个缩影。从初创时主营机电、能源、交通等行业大型设备信贷、租赁等业务，转型为财富管理领域的排头兵，实现了对公、零售、金融市场三大板块齐头并进。

当前，光大银行业已成长为一家资产总额超6万亿元的全国性股份制商业银行。面对迈向高质量发展的新要求，“我们要坚持新发展理念，把心怀‘国之大者’体现在支持实体经济、发展普惠金融、促进共同富裕的具体实践中，突出金融的政治性、人民性。”光大集团党委书记、董事长，光大银行党委书记、董事长王江表示。

持续成长与变革

1992年，金融行业开始了新一轮的成长与变革。那一年，光大银行正式创立。创立前夕，时任中国人民银行常务副行长、后调任光大集团董事长的邱晴为光大银行定下了发展总基调：“我们办银行不是只为了赚钱，这是国家的银行，也是改革开放的渠道。”

一路成长，改革不停。

正如光大银行党委副书记、行长付万军所说，“光大银行具有改革和创新基因，在不同发展时期勇立潮头，是金融体系市场化改革与发展的重要参与者、探路者和积极实践者。”

光大银行走过的第一个10年，与我国市场经济及金融业体制改革休戚相关。1997年光大银行完成股份制改造，由国有独资商业银行转变为国有控股商业银行。同时引进亚洲开发银行战略投资，成为我国首家有国际金融组织参股的商业银行。

第二个10年，国有银行改革全面提速。2007年，中央汇金公司注资200亿股普通股，光大银行改革重组工作取得实质性进展，随后分别于2010年、2013年登陆A股、H股。

根据彼时实体企业和民众金融需求的变化，光大银行创新了一系列金融产品和服务。例如，推出“总对总”工程机械按揭贷款、发行国内第一只外币理财产品“阳光理财A计划”和国内第一只人民币理财产品“阳光理财B计划”。

第三个10年，面对利率市场化、金融脱媒、移动支付等挑战，光大银行提出打造一流财富管理银行的战略愿景，推动各业务条线向财富管理转型。

理财业务是财富管理领域的关键，也是光大银行的战略重点。2022年上半年数据显示，光大银行理财产品规模近1.2万亿元，较年初增长11%；其中，净值型理财产品规模占比达95%。

瞄准国之所需倾注所能

主动根据国之所需倾注光大所能是光大银行上下的共识。

表现之一，是助力解决高新科技“卡脖子”问题，瞄准国家重点发展领域，主动支持国家重大基础设施建设。

例如，光大银行推出了“红星计划”，对兼具制造业特征、绿色信贷、专精特新、国家重点项目等多重要素的贷款项目进行赋星评级，力争专服专待。

“每符合一项要素就标记一颗红星，红星越多，信贷审批越快，利率优惠越大。”光大银行公司金融部总经理冯晓康介绍。自今年二季度实施以来，截至9月末已累计投放2星级（含）以上红星项目316亿元，涉及企业608家。

表现之二，是主动推进信息技术应用创新产业国产化替代（下称信创国产化），助力信息安全。

光大银行金融科技部总经理史晨阳介绍，作为特色攻关任务，2022年初光大银行将数据仓库平台从沿用了10多年的全部替换为国产，是国内首家实现国产化数据仓库平台大集中的银行。

表现之三，是瞄准国之所需，以后台技术支撑，更好满足人民群众生活所需。

近年来，光大银行云缴费、手机银行等业务快速发展，其背后是信息系统和数据库系统的支撑。史晨阳介绍，光大银行研发了自有著作权的分布式数据库产品。

在该数据库支撑下，云缴费平台日均交易量可达1.3亿笔，交易处理时间小于100毫秒，事务处理量达5000笔/秒。截至2022年9月末，该平台提供的缴费项目超过1.4万项，涵盖水电气费、社保、教育、医疗等各类生活场景。

“数字化经营是对商业银行的基本要求”

商业银行践行中国特色金融之路要有新思路、新工具。

“客户的需求方式、行为特征发生了改变，数字化经营是对商业银行的基本要求。”在光大银行2022年年中工作会议上，王江表示，“提高数字化经营能力是战略实施的有效路径和方法。”

王江说，要将金融工作的政治性、人民性贯穿到光大银行的业务规划、产品设计、考核激励、政策保障等所有经营管理工作之中。

首先，任何时候都要以客户为中心、以为客户创造价值为核心。

这一目标很大程度上需要数字化手段。光大银行零售与财富管理部总经理汪永奇认为，数字化转型的首要逻辑是以客户为中心的客群经营。光大银行构建了一套分层分级的差异化客户经营模式，例如针对基础客户，重点整合营销渠道和营销工具，进行精准营销；对于财富客户，强化资产配置、客户服务、权益体系等综合经营能力等。

冯晓康表示，对公业务的一个根本变化是要建立与客户价值共生共享的经营理念。银行不只做自己关心的事商业银行业务模式，还要下决心帮助企业一起成长。今年以来，光大银行加强了对重点领域、项目、行业、客户的专项支持，并通过对供应链进行“补链、固链、强链”，探索帮助企业纾困和经济转型的新路径。

2022年光大银行深圳分行支持的“顺丰物流生态链”项目。供图｜光大银行深圳分行

其次，重视“业技融合”，推动业务部门与技术部门充分融合。为消除业务部门和技术部门的沟通障碍，光大银行自2021年起分别在公司、零售和数字金融领域实施科技派驻机制，将科技人员派驻到业务部门，实时响应技术需求。截至今年6月金融科技部已向多个业务部门派驻科技人员共计130余人。

最后，改革组织架构，提升自主研发能力。2022年上半年，光大银行对涉及数字化转型的多个部门进行了组织重构，设立“数字化转型委员会”和“金融科技与数据管理委员会”，将信息科技部更名为金融科技部。新设数据资产管理部、科技研发中心和智能运营中心三个一级部门，形成“两委员会+两部门+两中心”金融科技体系。以专业化管理、柔性化作战的敏捷型数字化转型支撑体系，推动业务、数据和技术三大中台能力建设。

助力构建现代金融体系

“十四五”规划和2035年远景目标纲要明确提出，要健全具有高度适应性、竞争力、普惠性的现代金融体系，构建金融有效支持实体经济的体制机制。

助力构建现代金融体系，商业银行需要不断自新。

其中数字化转型面临一些挑战。对数字化转型的系统性认知、客户逻辑认知不深；政策执行的协同难度大、复合型人才不足；科技基础设施的建设能力、自主可控能力不够等。

“接下来要把能力培育放在突出位置来抓，坚持问题导向、发现什么问题就解决什么问题。”付万军在光大银行2022年年中工作会议上强调，“要以客户为中心提升能力，坚持从客户维度洞察需求、创新产品、精准营销、改进服务。”

眼下，光大银行正进一步梳理和完善2018年以来制定的发展战略，决定以金融工作的政治性、人民性为原则商业银行业务模式，深化“打造一流财富管理银行”的战略内涵，加快培育自身特色。

比如，为优化和提升社会大众对金融服务的获得感、幸福感、安全感，光大银行利用数字化手段延伸数据服务触角，从各维度“无感”收集客户体验反馈，优化和提升客户体验系统。

再如，为解决传统信贷难以覆盖高新科技企业的问题，光大银行对缺少厂房、土地等抵质押物的专精特新企业和制造业单项冠军企业，设计研发了符合其特性的专有信贷模型，缓解融资难的长期困境。

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