大家好，我是麦星投资葛伊能。

麦星是一家聚焦在成长期消费、科技和医疗领域投资的专业股权投资机构。消费板块我们主要关注品牌和零售，投资案例包括简爱酸奶、小皮、元初食品、鲜丰水果等企业。

除了被投企业，我们还会花很多时间跟其他行业内的伙伴交流，也非常享受的去琢磨行业和产业的变化。

而且我本人也有创业的经验，也会经常跟创业伙伴们一起开战略会，帮他们做一些战略梳理等等。

所以，很感谢张总的邀请，让我有这样一个机会来和大家交流。我会尽量把脑子里的东西以结构化的方式输出。

其实我们看消费基本是分成几块，就是消费这个事是由哪些人来完成的？品牌、零售（渠道）、供应链以及消费者。

那这些人当中，谁最重要？肯定是消费者。这是老生常谈的事了，但不管是做投资的还是做企业，大家还是会常常忘了这一点。

顺着这个逻辑，其实在消费中最重要的、价值最大的事就是消费决策，所以你是不是在决定消费者的消费决策这件事很重要。

为什么说欧莱雅这种世界500强的品牌价值很大？就是因为它们在替消费者做决策。

比如我要买洗发水，第一个会想起的就是飘柔。飘柔这个品牌的意义就在于，它成为了我做买洗发水决策的代理人，我不需要再去对比洗发水之间的成分，因为飘柔帮我把这个脑子动了。

所以在创业的时候，要经常问自己一句话：我们有没有在替消费者做决策？如果我们不在这个环节上，就是在给替消费者做决策的那个企业打工。

因为替消费者做决策的不一定是品牌，有时候是零售，也有时候是媒体。

媒体的例子就是李佳琦，当然他既是媒体又是渠道。很多人看完李佳琦的直播也不记得他到底讲了哪些产品，因为那些产品都不重要，重要的是我听他讲了以后，他说什么我就买什么。

这当中很关键的一点就是部分品类里品牌的价值被弱化了。在直播的场景下，品牌没有在替消费者做决策，而是李佳琦替消费者做了。

跟李佳琦合作过的品牌也知道他的合作费用有多高。但这是合理的，因为他在替消费者做决策，所以他能赚取决策链中绝大多数的利益。

零售替消费者做决策的例子也很多。比如我想买一样东西的时候，不知道要买什么品牌。但我可能会想到某一个店，它叫做屈臣氏，或者是全家。

在这种场景下，大多数的钱肯定是被零售商赚掉的。所以，“谁替消费者做决策”是一个非常关键的问题。

其实在这个点上，品牌和零售也一直在博弈。比如品牌方和沃尔玛、家乐福去聊，他们要收驻场费，要我们搞促销，还要账期，但我们就是不想给。

今天在坐的大多来自零售领域，我们主要谈下零售，那零售到底是什么？我觉得零售本质上就是一个空间，包括商超、餐饮、美发等等，都是让消费者去那里完成某件事的“场”。

所以成功的零售企业，就是在帮助消费者把这件事完成上面，做到了极致。

为什么零售业发展到现在，大家熟悉的还是便利店、社区超市、大卖场这几种业态？

因为按照我们的生活习惯，这几种就是让消费者购买效率最高的形态。比如现在口渴我要买瓶水，下楼就是便利店，只需要几分钟就能完成。但跑到大卖场，那么多货架，我还要开车、停车等等。

所以大家在思考自己零售业态的时候，可以从这个角度出发，围绕“帮助消费者完成一件事”来打造自己的零售业态。

这其实也涉及到零售的演变，本质上就是两种问题在发生变化：

1. 场的变化：火锅食材是不是一个伪命题？

第一是场景。也就是消费者完成一件事，这个场本身发生了变化。

比如我原来要下楼买菜做饭，或者去社区超市把1个月的洗衣液给买回来。但现在我们可以躺在床上碰碰手机，就有东西送上来。

所以美团其实创造了一个新的场，它背后的原因就是技术，让消费者能够形成这种消费习惯。

包括直播和私域也是一种新的场，它们的消费效率更高、更细分，能够满足更新的消费习惯。

所以我们在创业的时候也要思考，我到底能不能打造出一个，让消费者做某件事效率更高的场。比如美发的场，现在有很多店都会提供亲子服务等等。

包括火锅食材，也是今年大家非常关注的业态，我们也一直在琢磨一个问题：火锅食材是不是一个场？大家到底会不会为了买火锅食材而特意去某一家店？还是在买其他东西的时候，顺便带一些火锅食材？

如果是后者的话，火锅食材的创业就是一个伪命题，是不成立的，但这对我们来说还是个open question。

2. 成本结构的变化：为什么说拼多多更像一个零售企业？

第二个维度的机会是成本。我卖的丸子就是比大卖场便宜30%，就算消费者来我这里比较麻烦，为了省钱，他们也还是会来。

但这里想强调的，是整个产业链条的变化带来的成本结构的变化。我举一个大家也熟悉的案例，就是拼多多。

相比阿里，拼多多更像是一家零售公司，因为他们做的事改变了零售的成本结构。什么意思呢？我们以拼多多上最火的品类，水果和生鲜为例。

以前水果的流通是先从农业合作社收上来，然后交给产地的批发商，中间再经过N多层到销地的批发商，最后再到水果店。

整个产业链其实就三件事情：

第一是搜集需求。农民并不知道哪些地方需要苹果，需要别人来告诉他。

第二是搜集资金。经销商有一个很大的作用就是垫款，如果是农民自己做分发，等到消费者在水果店购买可能已经是一两个月以后的事了。他们等不及这个资金回笼的速度，但经营商可以把这个问题解决。

第三是物流。

这当中有一个很大的问题，就是需求和资金两端都有非常大的差别。

首先，需求是非常分散的，每个消费者一天可能就只会买1到2个苹果，但供应链又是非常集中、批次化的，农民都是一亩一亩地去种植。在资金上，消费者买一次只花5块钱，但农民每次也要投几万块去种。

这个矛盾会造成产业链的效率减损，谁有办法把这个减损给解决，谁就有巨大的价值。

那拼多多是怎么解决的呢？你想下周吃苹果，我想这周吃苹果共享果蔬店的投资大吗，但我们两个都可以在这周买苹果，而且不会降低我们的幸福感。

之前是没有技术手段解决这个问题。但拼多多经过一个叫拼团的技术手段，把大家的分散化的需求集中在同一个地区和时间点，去匹配标准化、批次化的生产；

让同一批次的产品在差不多的时间里分销完，这当中挤出的效率是巨大的。

农民收集资金的速度更快，消费者也可以吃到新鲜、便宜的苹果。这是过去没有办法做到的事，因为大家没有这个技术，只能靠分销网络。

而分销商又必须要赚取利润，所以这件事的成本会变大，大家吃的苹果更贵还不新鲜。

所以，零售的第二个变革就是通过新模式或者新技术把产业链重构，把产品的成本做得比其他人更低。

其实百果园和鲜丰水果的核心也是供应链，做的就是把产地直接对接到小B，干掉中间的水果批发商，慢慢的赚去中介化的钱。

其实最好的零售业态就是把源头打通，把产业链缩短。比如优衣库和ZARA，它们的核心就是把设计师、工厂和零售门店都串在了一起。

这个模式的效率非常高，因为他们能把零售终端的动销马上反馈到设计端，根据需求来改版型，再把信息反馈到工厂，马上调整产量。

所以我们觉得零售端的结构性机会归纳出来就两种，一种是创造新形态的场让消费者做某件事的效率更极致，一种是对产业链重新组织形成成本优势。

1. 靠技术做不了差异化

很多人喜欢讨论新零售，但我喜欢把“新”这个字去掉。因为“新”是一个相对主观的概念，有新就有旧；

比如通过卫星把前端的数据实时传输到总部，对我们来讲是新，但对于沃尔玛来讲，已经是旧的了。

而且你到了后面肯定不是靠所谓的技术手段来做差异化，它会成为大家都有的基础设施。

比如盒马推出了一个自助式结账的功能，这个技术在国外早就有了，全家肯德基现在也都是自助式结账，所以它不是盒马今天拥有的优势。

你要想一下这个技术背后的本质，它能不能让消费者完成某件事的效率提得更高？如果有，那就是竞争力的提升；如果没有，那就是在炫技。

2. 创业大忌：刻舟求剑

这几年我们观察到一个创业的大忌，就是“刻舟求剑”，什么意思呢？

就是把过去几年非常成功的打法，觉得我是不是也可以用一下？不光是创业者，我们投资人也经常会犯这样的错误。

现在的迭代速度太快了。以前用了某个方法能成功，可能是因为它在那个时机是乎合市场环境的，但现在就不一定会有效。

完美日记有完美日记的招，元气森林有元气森林的招。这一招可能是九阳神剑，但他们打出来以后，我们再打同一招就比较难了，因为大家学习的时间越来越短，以前可能需要一两年，现在可能三个月就普及了。

你靠一招鲜已经很难了，这种优势会被迅速填平，接下来更考验综合能力和基本功。

所以千万不要用一个在过去3年很成功的打法，否则会死得很惨。这就是难的地方，也是为什么只有少数的创业者能够跑出来。

所以今天的创业团队不能有短板，你必须一上来就是一个超强、全方位的团队。

3. 中国的零售存在集中化的机会吗？

还有一个蛮有意思的点，就是中国的零售包括商超、餐饮都特别的分散，所以大家会觉得，是不是有一个集中化的机会？

比如餐饮跟美国比，如果我们的连锁化做到它那个程度，不应该有很多家上市公司会跑出来吗？

但渐渐地，我们发现有一个问题：美国是一个统一的市场，它有阶层的差距，但各个地区的生活习惯、方式、人均收入差距没那么大。

中国不一样，我在上海，但有时候我连杭州旁边一个县的人说的话都听不懂。

也就是说中国的社会环境、基础设施、生活方式，以及消费者的口味、偏好、审美、语言等等共享果蔬店的投资大吗，都是非常分散的，它不是一个统一的市场。

很多单一品牌觉得自己还有很大空间，但你放在当地的区域来看，集中度、市占率可能已经很高了，所以空间可能没有你想像中的那么大，这是大家需要当心的地方。

我们要判断我们做的是一个区域性的生意还是一个全国性的生意，这是一个以终为始，对终局的判断。如果这个判断错了，你做的所有动作都是错的。

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