苏宁的造风之旅：骨子里一直在改变

什么是苏宁云商线上线下协同融合的逻辑？

苏宁O2O转型的背后，也需要人（组织架构、人才、文化）以及财（融资管理）两方面的战略协同支持。

一，组织与人才

组织架构调整

苏宁从传统的电器连锁零售商向全品类的O2O融合零售商的战略转型，也对组织架构提出了新的要求。

过去，苏宁各个部门组织在一起，是一个重载的火车，每个车厢是不能独立运动，必须要跟着总部走。

据苏宁云商CHO孟祥胜介绍，之前苏宁的发展模式是连锁开店，将一个模式克隆到全国，因此其组织架构提倡“公司部门化”，强调标准化、制度化、总部强管控。

在最新的“云商”战略下，苏宁全面进入多品类、全渠道的商业环境。

面对更多快速、未知的市场变化，各品类各行业激烈的竞争，以及海量用户庞杂涌现的个性化需求与对极致体验的要求，苏宁从三个方面着手，施行协同战略。

第一，实行“事业部公司化”，28个事业部每个负责一个品类，被赋予完整的职能苏宁门店引流，享有自主的财权、决策权、用人权，类似独立公司运作，以小团队快速灵活应战并承担终极责任。

第二，实行“层级扁平化”，简化压缩审批决策流程，同时落实每一件事的终极责任对象，加快决策效率与质量；设立决策委员会、COO、CFO和CHO，从顶层上减掉不必要的屏障；统筹其他共性职能如人事、信息、财务专业条线，以共享中心的方式服务于事业部。

第三，实行“组织柔性化”，鼓励创新氛围，允许“先开枪后瞄准”的容错机制，对于创新失败不降薪不降职，鼓励员工大胆积极地与用户互动，提升用户体验。

在这样的组织模式下，苏宁云商旨在减少全品类经营带来的组织协调、管控的复杂度，并释放个体经营体的活力。

总部是一个旗舰，下面的每一个独立单元都是军舰，都能独立运作。总部和大区、各业务单元中既分工独立又相互交错。

当然，也有观点指出，在张近东统帅下的苏宁有着一贯的强执行力文化，是否能够释放出独立自主经营的创新与活力？给予了下面决策权，是否能够作出相应决策？

张近东接受媒体采访时回应，苏宁云商会逐渐开放，但需要一个过程。苏宁一直在骨子里进行改变，大家看到的强势文化、统一执行仅是表面。具体而言，苏宁已开始通过激励、鼓励创新、招募新血液等各类方式来改造文化。

考核激励

在事业部公司化的基础上，苏宁云商放松了对事业部的过程管控，但加强了目标和绩效管理。

在大区考核上，除销售、利润等基本指标，增加了GMV（交易总额）指标为重点，同时新增“买家数”“妥投率”等指标，更加匹配双线融合模式下的业务模式。

对核心员工的考核强调优胜劣汰。每月对业务体系第一负责人的绩效进行考察，并及时进行职位调整或管理培训。在给予绩优者奖励的同时，对于绩效考评不达标者直接淘汰。

另外，为吸引和保留核心员工，苏宁提出“事业经理人”的概念，并在2014年推出了员工持股计划，覆盖近1200名中高层员工，总金额超过5亿元。本次持股计划打破入司年龄、先后等限制，既包括IT人员，也包含一线店长，同时新老员工均有覆盖。

对于基层员工，首先通过双重考核激励来解决个人利益与双线融合的冲突。据云店负责人介绍，在O2O融合之前，苏宁不允许员工提出质疑，主要采取做思想工作、或部分补贴厂家的驻店销售员工的方式来缓和线上线下冲突。而在最新的考核体制下，每个线上商品的销售量指标会分散到每个线下区域、每个门店和每个员工身上，采取O2O融合方式来进行考核激励。不仅考核门店员工线下销售额，也奖励其引流线上产生的销售额，这样的做法使得线下员工比线上员工更热情响应双线融合。

人才招募培养

苏宁云商在转型中，主要以大量社会招聘等方式来快速扩充人力资本。

从2012年到2014年，苏宁共引入中高层管理人才1600人，占据中高层总数的40%。同时，苏宁通过资本运作、整合兼并收购，来弥补特点人才缺口。如2014年通过收购好耶，获取了数据化营销、广告引流、搜索推荐等方面的技术与人才。

这么多新鲜血液，苏宁该怎么消化吸收？孟祥胜谈到，在招募阶段，就会按照候选人价值观是否与苏宁一致、其专业性是否和苏宁的整体大体系的优势融合互补的原则来进行筛选。同时，给予新人相应的时间适应并融入岗位，逐渐成长。

增设两项基金

苏宁云商通过内部打造创新、开放的文化和对内部人员进行能力培养来促进对人才的融合。

苏宁设立了1000万元的互联网微创新基金，意在激发全员的创新热情与智慧。每季度评选一次特等奖，奖励特斯拉一辆。内部已有不少优秀创新成果投入使用，如受到用户好评的iPhone碎屏保服务等。此外，苏宁设立了2000万元的人才发展基金，用于核心干部出国考察、行业交流、深造学习等，如每年派出300名中层管理人员读MBA项目，希望借此推动高层人才的综合素质能力的提升。

二、融资管理

苏宁的战略转型见证了其大刀阔斧的多元化投资、积极的价格策略以及对物流、广告等费用的大力投入，这也对现金流和融资提出了更多要求。

2009年苏宁定向增发股票募集资金30亿元。 2012年 7月3日，苏宁定向增发股票募集资金46.3亿元。2012年12月18日开始发行80亿元巨额债券融资计划。

2014年苏宁开始了实体资产的创新运作。以11家门店作为标的资产实施资产证券化，成为国内首支商业地产REITs，实现税后净利润19.77亿元。2015年苏宁发公告称，以不低于30.03亿元的价格将14处门店物业REITs化，实现税后净收益约10.22亿元。

在此模式下，苏宁获得现金，并可将其回笼投入云店转型，建立起门店资产货币化-门店运营再投入的良性资产运作模式，同时为苏宁O2O转型储备资金。然而，也有关证券人士认为，存量资产有限，不能作为长期的融资渠道。

2015年苏宁与阿里巴巴达成合作，阿里巴巴将投资283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁的第二大股东。同时，苏宁云商将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份，最后获得净资金143亿元，资金用途主要是投入物流和门店（两项费用相加占总融资额2/3）。

苏宁的未来与挑战

苏宁云商财报显示， 继2014年苏宁O2O营收仅微增3.45%后，2015年前三个季度苏宁各项指标均有所好转。

在前三季度全国百家重点大型零售企业同比仅增长0.4%的背景下，苏宁同期营业收入达到935.70亿元，同比逆势增长了17.44%。归属上市公司股东的净利润同比增长105%，线上商品交易规模增长超过81% 。

张近东表示，苏宁已经熬过了转型的阵痛期，逐渐将重点转向O2O零售，并宣布要打三年“平京战役”苏宁门店引流，将零售价值战进行到底。与此同时，苏宁也开始探索海外购市场、签订了和阿里以及万达的合作协议、在美国硅谷创立研究中心，动作频频。

也有观点认为苏宁云商的线上线下融合模式的增长潜能尚待观察。

线上方面，苏宁易购面临着激烈的竞争，近几年可预测到的电商价格战意味着双线收入不会过于丰厚。

线下方面，2015年苏宁云商互联网化的“云店”刚刚启动，仅限于少数门店，尚未推广至全体，其引流、体验价值尚待时间检验。

苏宁云商能不能实现线上线下深度融合、相辅相成的效果，还有待时间检验。

张近东对苏宁云商似乎是充满信心的。在去年12月刚落幕的中国企业领袖年会上，他宣布苏宁云商已千辛万苦闯过关口，迎来了风口，并将会以和阿里、万达合作为起点，逐步开放，成为主动的“造风者”。

那么，苏宁这个传统电器零售的“大象”，究竟能不能迎着风口跳出一曲优美的互联网零售之舞？

（本文节选于滕斌圣教授2016年1月指导的案例《苏宁云商：线上线下融合之路》。更多信息请联系长江商学院案例中心。）

来源：长江商学院（ID：Weixin_CKGSB）