国内财务共享服务中心最早由跨国集团引入，1999年摩托罗拉在天津成立亚洲财务结算中心，2005年中兴通讯成为第一家建立财务共享服务中心的中国企业。

财政部印发的《企业会计信息化工作规范》的通知中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”财务共享服务是中大型企业必须要布局的转型方向。

一、什么是财务共享？

财务共享服务是一场自上而下的变革，包括观念、流程、组织、系统、人员的再造。

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center）是财务共享的重要载体，将不同国家、地点的实体的会计业务放到共享服务中心，使企业财务管理更加集中化。

二、什么样的企业适合做财务共享？

① 企业财务管理基础较好，并且已经具备了一定的信息化程度；

② 相对而言，金融、服务、通讯、商贸等行业的企业更适合建设财务共享服务中心；

③ 跨国企业或者拥有众多分支机构的企业。

三、企业为什么要构建财务共享？

1.成本不断增加。子公司、成员企业都有一套财务架构，随着公司发展，成本居高不下。

2.管控难以统一。不同地区分公司的财务管理各自为政，没有统一的规范和标准，集团难以统一管控。

3.集团知情权难以保障。分公司财务状况难以实时反馈，企业发展状况难以及时同步。

4.财务风险增加。一个分公司出现问题，可能牵涉到其他分公司的连锁反应，集团发展受制约。

四、建立财务共享服务中心的方法论是什么？

SPORTS方法论。S（场所）：确定共享服务中心的合适场所，所需要的设备以及文化氛围等；P（流程）：通过流程设计以便确立共享中心同其他相关部门的职责联系；O（组织和人员）：调整组织架构，明确人员的职责以及相应的变革、管理制度；R（法律）：相关的政策、法规可能对共享中心的营运模式产生巨大的影响；T（技术）：相关信息技术及基础设施是否足够满足共享中心的建设；S（服务）服务水平与标准确立，比如服务价格、费用结算模式等。

五、蓝凌如何落地财务共享服务？

财务共享中心的设置使得财务部门不单单是一个业务部门，同时也是一个服务部门，在处理业务之余，同时接受业务部门、供应商、采购商的实时咨询。

1.搭建不同岗位的工作台、数据中心。员工、财务、领导等不同的岗位呈现该岗位特定的数据、待办项以及应用板块等。

2.事前、事中、事后多维度预算控制。从预算方案—事前申请、费用报销、付款等—预算调整、追加—预算查询、统计，深入推进预算执行精细化管理，助力企业总体绩效目标的实现。

3.共享服务中心统一处理应收、应付业务。各区域业务人员提交应收单据后，在共享服务中心申请开票餐饮财务共享中心，财务审核开票，出纳通过网银或资金系统导入资金流水，业务进行收款认领；共享服务中心接收票据后扫描识别，对比业务上传的付款单据与发票信息，单据审核完毕后通过资金支付系统付款。

4.建立共享中心派工任务池。按照区域、业务类型、单据类型建立任务池，将任务分配给财务处理人；实现作业人员的人物管理、绩效统计、服务评价等。

5.连接预算、资金/银企直联、总账系统。预算数据实时导入电子报账系统，执行冻结、扣减、释放等动作；对接银企直联系统导出银行流水，业务人员自行登录认领，最后进行账务核销；支持多种财务ERP，自动预制凭证，并推送财务系统。

6.深度连接“行采餐”系统（阿里、携程滴滴、高德等）。员工在平台上消费后餐饮财务共享中心，共享服务中心在进行智能费用合规性及标准检查后，统一支付结算、统一开票，最后生成电子档案。

六、有没有财务共享代表案例？

福田汽车：在四地建立四大财务共享中心，通过海外财务管理一体化财务共享中心平台的构建，推进海外事业部与集团总部的业财信息共享深度，以及费用与业务流程的全面闭环管理。

新希望集团：建立了财务处理中心、数据管理中心、业务支持中心、专家支持中心，完成了费控、报账、影像、核算、税务等共享化管理，建立起高度智能化的费控业务流程模式。

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