餐饮行业因其进入门槛较低竞争一直异常激烈，行业竞争格局十分分散，呈现头部企业集中度不高，而长尾企业较多的特点。Frost数据显示，独立运营餐厅营收占比达整个行业的80%，餐饮百强的行业营收占比也一直未突破10%，但同时我们也能发现，连锁餐饮企业（加盟连锁&自营连锁）的营收占比历年持续攀升，这说明我国餐饮处于由小散经营向连锁品牌化经营转变的爬升期。

对行业经营模式的影响——在产品和服务管控一致的情况下，加盟连锁企业比直营企业更具有抗风险能力，但经营模式的选择与餐饮企业自身所处的产品细分领域以及商业定位有关。

加盟连锁餐厅营收占比与自营连锁餐厅营收占比同步攀升，但哪种商业模式更优？新型肺炎之后，又会引发行业对经营模式有怎样的思考？接下来我们来捋一捋。

直营连锁和加盟连锁作为连锁经营的两种主力扩张方式，加盟模式具有快速复制、扩张成本低、收益共享风险共担的优势；而直营模式更易保证产品和服务的标准化和规范化，有利于品牌的打造。在保证产品和服务管控一致的情况下，轻资产扩张显然是最好的选择。此次疫情也说明了，加盟连锁企业比直营企业更具有抗风险能力。接下来我们选取两家同一行业，产品形态相同，而经营模式不同的企业绝味&周黑鸭进行现金流压力测试。

测算结果显示，假设条件如前述一致，中性假设下绝味能支撑3-5个月、而周黑鸭只能支撑1-2个月。很明显绝味加盟连锁模式下的抗风险能力明显强于周黑鸭的直营连锁模式。

但不可忽视的是，一般情况下，直营连锁与加盟连锁对于管理的粗放程度确有差别，而管理的粗放程度与分部“犯错几率”的高低有直接关系。加盟连锁与直营连锁的好处各有千秋，所以餐饮企业最优经营模式的选择就是在自己所属的细分领域寻找低成本扩张与强管理一致性的最优解。

研究发现，加盟连锁与直营连锁的选择是否是最优解其实有迹可循，产品标准化程度越高，服务接触度越低越适合做加盟，反之则更适合做直营。所以经营模式的选择与餐饮企业自身所处的细分领域的产品、服务特性以及商业定位有关。

消费服务类行业直营加盟二维图，资料来源：公司公司、申万宏源研究

对外卖的影响——疫情之后，外卖预计恢复快于线下，且长期看好外卖增长大逻辑

消费者外出就餐渠道三分天下—堂食、外卖、外带（外带比例较小且不好统计，忽略不计）。Trustdata《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》表示，外卖收入的渗透率及增长率双双攀升。但受春节和疫情的双重影响，在前面Part1里我们看到外卖也不堪其重，受创严重。

从中期来看，疫情结束之后，外卖将受益于上班复工潮、“无直接接触“的特点以及外卖平台用补贴主动调节供需等原因，预计恢复将快于线下。从长期来看，外卖还将持续受益于“宅”文化，拥有巨大的增长潜力。

资料来源：Trustdata《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》

资料来源：Trustdata《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》、国家统计局

但是目前市场上的主流连锁餐饮企业，大多依赖于堂食，虽然线上外卖业务也在逐步发力，但是其占收比仍然较低，基本都在10-20%左右。对于大量的堂食业务为主的企业，如果想通过线上业务来缓解当前经营压力，当务之急是快速调整符合外卖和外带需求的线上供应SKU，通过其线下已经建立起来的良好品牌形象餐饮行业如何实现共享，平稳切入外卖市场，同时在线上运营、包装的卫生、安全等方面做更多设计和优化，在未来疫情消退直至线下业务恢复之前做好新业务转型补充工作。

餐饮业经营策略展望

疫情后餐饮企业未来经营策略展望——传统餐饮模型规模效应较弱，增（保）收提效，稳第一曲线，拓第二曲线才是餐饮行业后半场竞争奥义。

在开始之前，我先问大家一个问题，大家觉得餐饮业靠什么赚钱？我们先来看下面一组数据。

我们可以看到，餐饮行业的主要成本结构由三大块构成：

食材及包装成本/GOGS：30%-40%，变动成本；

人力成本：20%-35%，固定成本，因人力合规，上市企业高于非上市企业；

租金：5%-20%，固定成本，因品牌溢价，上市企业低于非上市企业；

还有两项小成本（未列示），公共事业费和店面折旧损耗合计约为6%-8%。

把以上三大一小扣除，餐厅单店OP利润率一般在15%-20%，在集团层面扣掉管理费、财务费、税，自营连锁公司的净利率多在个位数，更有甚者一不小心就亏损了，其盈利性令人堪忧，而以上各大上市餐饮业的利润情况也印证了这一点。

餐饮为什么利润率较低，我们总结为餐饮的本质特点是规模经济较弱。因受营业时间、区域、场地规模的限制（传统线下就餐半径为0-1.5公里，就餐有饭点限制），导致餐饮企业单店的利润最大化点较低。要想增收那就扩店，但每扩张一家新店就需面临重新投入店铺装修、设备、人力（门店人力和总部管理人力）。所以本质上来说，传统餐饮行业具有新增拓店成本费用吞噬规模扩张利润的特点，规模扩张并不一定会带来利润的增加。

我们再回过头来认真观察市值及体量排名前三的餐企—麦当劳、星巴克、海底捞。他们文化各有不同，经营方式（自营or管理/加盟）迥异，唯一共同特点是，三者都是靠在商业地产上挣出了股东回报，这得益于商业地产的红利。

麦当劳：地产（二房东）+品牌（标准化），加盟为主，一半以上税前经营利润来自租金收支差价；

星巴克：地产（租金优势）+文化（空间），加盟和自营各一半；

海底捞：地产（租金优势）+服务，全自营，拿了中餐最低租金率，总体租金不超过5%，而行业平均水平为8%-15%，如果还原租金差额，海底捞还挣钱吗？

我们试想如若商业地产的红利消失或大部分没有这三甲的品牌溢价能力的餐企该如何突围？大道至简，增效提（保）收降本是所有商业永恒的制胜奥义。接下来，我们将从以下三个大的方向结合消费者观察，展望下具体可行的经营策略。

餐饮在这次“黑天鹅”事件面前之所以显得这么脆弱不堪，归根到底还是模式过于传统，渠道过于单一所致。过分依赖线下消费，当线下消费渠道受阻就不能有效直接触达消费者，是这次疫情给餐饮从业者上的最好的一课。

如何拓展更广的产品，延展更广的渠道延展餐饮行业的第二曲线会成为疫情给餐饮从业者布置的一个值得深度思考的话题。答案或许是以餐饮第一曲线作为品牌流量入口，构建品牌IP，线下服务，线上产品，积极拓展零售化（调味品、休闲方便食品、食材半成品、IP周边）之路，多品类全渠道布局，构建餐饮企业的第二增长曲线。

餐饮业发展路径图谱

稳第一曲线

（1）专注第一维度竞争，跟供应链要效率，增效提收降本餐饮行业如何实现共享，提升单店盈利模型

从收入端来看，店面销售额=客单价*翻台率*座位数，座位数由门店模型决定，没有多少延展空间；客单价一般较为稳定，能跑赢食品CPI增幅的已属不易；要想店面销售额提升，最后还是落在翻台率上面去了。翻台率的支撑，一是客流，也就是消费者愿意到某个品牌就餐，这个跟该品牌的产品、服务、营销、会员管理息息相关，是一个品牌在市场上生存的基本功，属于第一维度的竞争。疫情之后，餐饮业首要当务之急是专注于菜品打磨和会员运营以刺激客流的回暖。二是跟供应链要效率，在有限的餐时间段提高出餐效率，提升翻台率，这是第二维度的竞争。从成本端来看，三座成本大山，租金个性化差异较大，而原料成本和人力成本具有极大的优化空间，而这两者的优化都剑指供应链效率，与我们前面说的第二维度的竞争，是一个硬币的两面，而这一维度的竞争是中国餐饮业最为薄弱的环节。

综上所述，供应链的优化对于餐饮的单店盈利模型至关重要。

(2）渠道的扩展：关注“一人食现象”、“外卖经济”所带来的产品和购买渠道的变革，运营外卖的能力（包含外卖平台&私域流量）将成为继堂食之后的第二基本功。

据《中国餐饮报告2019》，在当前中国的餐饮消费中，仅90后占比已过半，达到51.4%，具备较高消费能力的80、90后新中产群体已然成为餐饮消费的重要群体。通过这些群体的观察，我们发现他们普遍工作时间较长、宅文化兴起，习惯用点外卖代替线下堂食，这一现象与外卖数据的攀升得到一致性验证。如前2.4所述，外卖趋势是长达十年增长的大逻辑，餐饮企业要对外卖市场引起足够的重视，这不仅是对业务增量的攫取，更是提前布局存量市场由线下消费场景向线上消费的转移。

1985-1995年出生的单身青年初步画像

值得提示的是，此处所说的外卖仅代表消费者点外卖的行为。而外卖流量的来源，不应该仅仅局限于外卖平台，餐饮企业还应该注意的是粉丝经济的经营和私域流量的转化。今日的外卖VS堂食，犹如五年前的电商VS线下。不接入线上，可能面临增长乏力、品牌形象老化、客群被分流；接入外卖，又可能重蹈当年零售商覆辙——当线上平台终于达到寡头甚至垄断格局，品牌面临着不比线下租金低的费用，本身被平台内化为供应链，失去议价权。昔日承诺着不变现，和之后收取20%流水，都是一时一地的措施，情随事迁，没有谁是来市场学雷锋的。餐饮本身具有线下消费的场景，有机会与消费者进行情感的链接与互动，把餐饮服务作为流量的入口，进行粉丝经济的经营以及私域流量的转化十分重要。（后面会讲粉丝经济对餐饮企业拓展第二曲线至关重要）

另外外卖不是外带，餐厅不应该把外卖当做餐厅的又一个销售渠道，两者的客群以及成本模型都有极大的差异，这可能导致外卖的产品结构、包装设计以及定价模式都与堂食和外带有极大的差别，不要因贪恋堂食的固定成本摊销而失去了外卖市场的掘金机会。未来餐饮市场的渠道一定是“一品牌两制”—餐厅归餐厅，外卖归外卖。