要么重新启动一个新的品牌去做连锁 ，我深度评估过这个方向，但最终选择了放弃，原因在于我对结果的预判是很糟糕的。我见证了中国餐饮品牌在前十年的爆发式增长，同时也看到了这些品牌高增长背后所隐藏的严重问题，所以曾经反复问自己，我下场能解决这些问题吗？答案是否定的，所以放弃。

既不做单店，又不能做连锁，那怎么办呢？我又不想离开餐饮行业，于是就重新开始研究餐饮的全产业链，重新解构餐饮行业的构成要素，将餐饮拆分到最小单位，基于自己最擅长的单店模型，从中去找最匹配的结合点，最后选择并锁定了现在的“模块化速装”方向。

这是两年前我对自己的选择做的结果预判，现在呢？我们所获得的结果远远超出预期，甚至还跨出餐饮，获得了更大的市场机会和更多的成长空间。

正在看这篇文章的读者朋友们，你们在面对选择时，也一定要去对选择结果做预判，这个预判肯定很难，也不一定准，但没关系，这些都是正常情况， 问题的根本不在于结果是否一定好，而是当下必须要去提前想，且找到其中的破局点，不然将一直陷入困顿和迷茫的状态而走不出来。

很多朋友可能说，这不是废话吗？大家不是不想，而是成天都在想，只是难于找不到破局点，那么接下来就进入本文的第三部分内容，讨论如何破局。

降本增收，是唯一答案

对于绝大多数普通餐饮老板来说，破局的办法只有“降本增收”。

我要提醒各位朋友的是，“降本增收”是唯一的解题答案。很多人觉得自己已经做了降本增收，但效果很糟糕，便开始怀疑这四个字的有效性，其实问题出在方式方法上。

面对周期性困难，企业不改变就会死， 因此想通过降本增效的方式穿越周期，“活下去”就是一个很清晰的任务，相当于确定了目标，如何实现？

正确的做法是将这个任务做拆分，分成“事务”和“业务”两个部分 ，先确保“事情要成”；当事务没问题后，再把事务业务化，根据完成事务的程度，来找到“对的人”，进行业务合作，最终去达成共同的“任务”。

所以，“降本增收”要真正起作用，得有两个前提条件，那就是“事成”和“人对”， 很多企业的降本增收之所以没用，是因为他们一直在错误的事情上努力，结果自然一败涂地。

比如流量餐饮容易短命这件事 ，问题的根源在于，流量餐厅追求的是到店量，而不是复购率。如果流量餐厅遭遇生意下滑，想持续盈利，正确的做法应该是在不缺流量的阶段，就开始想办法提升复购率，依靠复购率保持盈利才是“事成”，依靠流量炒作盈利，只是临时性手段。

但现实中并非如此，大多数流量餐饮的做法，要么是加大营销力度，投入更多的财力和人力去做广告、投流量；要么认为以前的人不行，重新找更厉害的流量高手和团队，让外来和尚解决流量问题。

可能做好吗？当然不可能！企业看起来非常努力，但问题在于，靠流量持续盈利这件“事”，根本不成立，你就算找来全中国最厉害的流量专家，也解决不了餐厅无法持续盈利的问题。很多看起来很努力的老板，不过是表演艺术家，在表演如何浪费钱和浪费人去做一件根本不成立的事情。

回到主题，餐饮行业如何通过“降本增收”来穿越周期？接下来，我们就从“事务层”“业务层”和“任务层”三个角度来做拆解，围绕“投资回报率”这个关键指标找解决方案，希望大家能有所启发，找到适合自家企业的破局点。

第一、事务层

所谓事务，就是我们要围绕“年投资回报率为100%”来梳理所有相关的事情，也因为这个原因，那些年投资回报率超过100%的餐厅老板，后面的内容可以不用看了，对你价值有限。

先给大家看一张图，我们假定一个小餐厅，投资总额是30万，年利润目标也是30万，画了下面这张结构图，接下来我们围绕结构图的数据做一一拆解。

（1）增收

2024年，餐饮行业最大的问题是收入整体下降。据不完全统计，餐饮门店收入同比平均下降了30%，大家不要小看这个数据，在成本不变的情况下，收入降低30%，意味着餐厅纯利会直接腰斩，甚至直接归零，这也是今年餐厅的倒闭数量可能创历史新高的原因。

不想闭店的老板，如何自救？优先考虑的肯定是“增收”。但从目前的情况来看餐饮门店，增收很难。

首先，通过提价来增收这条路，不仅中小餐厅行不通，连头部商家都不可能走通， 大家还记得2020年初吗？国内的餐饮龙头为了应对当时的阶段性困难，选择了集体涨价，结果仅仅不到一个月，就被消费者的谩骂声淹没，最后被迫降价到以前的正常水平。

有这个前车之鉴，今年我们几乎没有看到几个大品牌在涨价，哪怕是涨价，也是隐藏性涨价，比如降低菜品分量，但这种涨价，有非常大的潜在风险，会严重影响复购率，很可能偷鸡不成蚀把米，所以餐饮老板要非常慎重！

既然提价增收这条路不通，那么增加客流量这条路呢？这是几乎所有不想放弃的餐饮老板都在探索的一条路：有加大投入做广告的；有增加菜品抢客源的；有超级低价做活动的；有通过储值锁复购频次的；有到街上打卡送饮料的；有搞异业联盟互推客源的；还有出来打造老板个人IP的……

但遗憾的是，从结果来看，效果并不好！ 很多品牌把能做的动作都做遍了，客流量还是无法阻挡地下滑，即便偶尔获得流量，也只是短暂好一段时间后又继续下滑！

（2）降本

既然“增收”的两条路都不通，就只能想办法“降本”，如何降？以前，降本相对简单，比如解聘两个员工，一个月就多出一万的利润了，但现在，单一的动作可能无法有效解决降本的问题，需要做组合动作！

餐厅的经营成本，主要是由六个方面构成，其中最核心的是食材成本、租金成本、人工成本和杂项成本，降本需要综合围绕这四个方面展开，连招才有可能起作用。

首先，降租金成本。

如果能让房东降低租金，那肯定是最好的，但大家不要对此抱有太大期望 ，仅部分商铺的房东愿意降价，能遇到这样的优质房东，就当遇到贵人，大概率是遇不到的，那怎么降低房租呢？

餐饮铺面的租金，算的不是一个月，而是24小时乘以30天！ 作为餐饮老板，你真的利用好自家铺面了吗？现实中，很多餐厅虽然给了24小时的房租，但空间的有效利用时间，仅为3～4个小时！比如快餐，实际经营时间，就中午一个半小时和晚上两个小时，其他时间几乎都处于闲置状态。

2018年，我在豪虾传之外启动了一个纯外卖品牌，名叫豪记卤煮，经过一年的磨合，到2019年4月份，在龙虾高峰期来临前，我们一个月内开了30多家豪记卤煮的外卖店，大家可能好奇怎么开出来的？我们当年就用了“借店合作”的方法！

龙虾外卖主要是做下午五点以后的生意，而面馆和快餐主要是做早餐和午餐的生意，于是我们去找那些没有上外卖平台的早餐店和快餐店，最好是上门头的铺面，我们借用它的双证，增加一个副门头，几天时间店就开出来了，不到一个月就开出30多家外卖店。

这些老板为什么愿意跟我们合作呢？因为我们会根据铺面大小和位置，每月给予他们3000～5000元不等的费用，有些早餐店本来租金就便宜，我们给的费用几乎超过铺面房租的60%，对于这些老板来说，就相当于降低了房租成本。

不仅是外卖，线下也一样， 成都很多拥有口岸优势的铺面，完全可以把晚上的时间段，承包给做宵夜饮食的创业者，借此分摊一部分房租。成都九眼桥有家串串店，就把晚上十点后的外摆区域，承包给主厨去卖蹄花汤，主厨只需要承担8000元房租，就拥有了一个固定的宵夜摊点，两全其美！

其次，降产品成本。

餐饮老板在降低产品成本方面做了很多努力，但遗憾的是，很多都是在“自残”。

比如前面所说的，暗地里降低单份菜品的食材分量，或者是从采购源头降低食材和调料的品质，这些动作表面看起来效果很好，但却有严重的信誉风险。 偷 工减料、偷梁换柱地降低菜品成本的方法，建议大家都别去做！ 这么做最大的风险在于，最后你可能会连那些愿意高频复购的老顾客都一并失去，既失财又失人。

真正从产品上降低成本，应该是想办法降低后厨的浪费和损耗。 现实中，很多老板在做糊涂生意，他们压根不懂后厨管理，不知道后厨的损耗数据，只有到月底算账发现实际毛利与理论毛利对不上时，才会问厨房怎么回事，然后大概率又被糊弄过去。

正常情况下，餐饮后厨的损耗在5%～6%， 一些菜品丰富的品类，平均损耗会达到8%。那些由刚入行的小白管理的餐厅，损耗有可能飙升到10%以上！

餐厅要降低菜品成本，我建议狠抓后厨的损耗率，如果能凭空节约出5个点，一个月也会多出不少钱，如果你的营业额为20万，节约5%就相当于增加了10000元利润。

再次，降人工成本。

人工成本的降本方法是“两降一增”，第一降是降低单位用工成本，也就是降低员工工资，目前来看，这条路好像不通，因为餐饮行业从业人员的平均收入水平不仅没有降低，还在不停增加。

第二降是降低用工数量，这是目前几乎全行业都在采用的方法， 原本十个人的餐厅，现在变成了七八个人；原本富裕配置人员的餐厅，现在将人工降低到保持餐厅正常运转的最低人数。这也意味着，对于很多餐厅来说，员工数量已经没有下降的空间了。

所谓的“一增”，就是增加员工的工作能力，或者增加工作边界。 所谓的工作能力，是指原本因为管理问题，员工只能发挥60%的能力，现在让他们发挥出90%的能力，把基础工作做得更好；所谓工作边界是指考虑通岗，尤其是快餐店，尽量做到通岗。

当然，前面九眼桥那个例子，也算是增加员工工作能力和边界的例子，店家给主厨提供了一个创业增加收入的机会，主厨不仅为店里承担了8000元的租金，还主动降低了10000元的工资。同时，这个主厨通过宵夜摊点，一个月可以多出3万元利润，两项抵减，每个月还比上班多拿12000元，两全其美。

在降低人工方面需要注意的是，千万不要优先辞退那些高薪员工，表面看起来这是节约成本最有效的方法，实际上这是对餐厅伤害最大的方法。 在任何团队里，高薪意味着相对的高能力，低薪意味着低能力，如果一味留下低能力者，辞退高能力者，结果只会加速餐厅的衰败和死亡。

最后，降杂项成本。

杂项成本，在餐饮的运营总成本里，占据了10%左右 ，降本主要涉及到水电气等能耗的合理利用与节约，以及设备设施的使用与维护。

我见过最厉害的杂项控制，是将餐厅所有的水电气都做到了精准控制，下班就自动断水断电断气。此空调温度的控制，甚至连前后门空气流通的设计，都考虑了能耗问题，但这属于比较专业的领域，小餐厅建议放弃，大品牌可以找专业团队量身定制能耗节约方案，这方面如果做得好，可以有效降低3%-5%的成本。

关于降本，大概就包含上面四个方面，可能很多餐饮老板已经做了，但该面对的问题还是一个都没少！怎么办呢？于是，我们看到很多老板开始横向做选择：既然现有的门店已经这样了，努力也没办法，那就开辟新的战场，启动新的项目。

这是2024年，全国餐饮连锁企业最热衷干的事情。2024年下半年，市面上几乎绝大多数新创的品牌，背后都有老牌连锁的身影，他们在原来的品牌和门店举步维艰且努力无效后，开始谋求新的品类机会或者新的品牌机会。

遗憾的是，这条路照样是错的！ 因为根本性的问题不在换个赛道，而在于单店模型上：你做了十多年的品牌都无法确保盈利，凭什么认为创一个新品牌就能盈利？你现成的餐厅无法实现降本增收，开个新餐厅就能避开这个问题吗？很明显，逻辑完全不通！

（3）重构成本结构

到现在为止，我们只拆解了图标里面的右半部分，也就是利润部分，要提升利润，是一件非常难的事情。现在餐饮老板之所以如此难受，也是因为随着收入持续下滑，利润下滑得厉害。

现在主要有三类老板在叫苦： 一类是曾经享受暴利，现在降到合理利润了，开始叫苦；一类是曾经是合理利润，现在降到微利了，成天叫苦；最后一类是原本就是微利，现在是直接亏损，他们的苦，才是真的苦！

大家要做好一个心理准备，也就是餐饮行业可能真的进入微利时代了，接下来怎么办？

事实上，这才是餐饮行业面临的最大危机！ 曾经通行全行业的餐饮投资逻辑，可能将彻底推倒重来：餐厅暴利的机会没有了，进入微利时代如果还想保持100%的投资回报率，就必须重构投资成本结构。 如果不能实现成本结构的重构，那么接下来餐饮的倒闭潮将更加恐怖，行业释放出来的失业人口也将剧增。

如何重构成本结构，让投资回报率回到正常水平呢？ 如果一个餐厅，从年利润50万降低到年利润只有30万，如何将原来的投资成本，也从50万降低到30万呢？

这个问题如果能解决，餐饮就具备继续发展的空间和机会 ，反之，如果无法解决，餐饮将陷入更加困难的境地。部分餐饮人，已经在开始着手解决这个问题，比如压缩装修投入，最近这一两年，餐饮行业流行“不装修”，烂纸破木头的张贴就开张营业，这算是其中一个措施。

分享一下我预测可能会出现的一些情况，回到前面的图，我们一一对应来看：开店的总投资里面，房租是一个固定成本，这个在前期的投入属于必选项，除非能像华莱士一样，将房东变成股东，否则没有降低的可能性。

转让费现在已经 很少了，除非那个铺面确实很好， 那些到这个阶段还敢收且还能收到转让费的铺面，多少也算是价值铺面，一定具备自然客流量，经营的风险性反而可能更小。

装修费和设备费是投资新店的最大投入， 也是餐厅经营不善闭店时最大的损失所在。所以这个方面必须要有成熟的解决方案，我认为最合理的解决方案，就是洗碗机当年推向市场时所采用的租赁模式。

接下来一定会有装修公司为餐饮行业提供经营空间的租赁业务，也一定回有设备公司为餐饮行业提供设备设施的租赁业务。 原本开一家总投资50万的餐厅，其中装修和设备设施耗费30万，如果有人能提供这两个板块的租赁业务，餐饮老板的总投资就能降到20万以内。

原本总投资50万，一年能赚50万 ，年投资回报率是100%，很合理；现在还是要投资50万，但一年只能赚30万，年投资回报率只有60%，就变得不合理；接下来如果有人把装修装饰和设备设施的30万出了，老板总投资20万，但一年能赚30万，年投资回报率变成了150%，回归合理，且还能刺激多开店的欲望。

上述内容，是 基于投资回报率的各种降本增收的“事务”，各位读者朋友一定要去深度思考， 这些事务在你这里是否成立，或者你是否具备解决这些事务的能力，如果你觉得不成立，或者虽然觉得成立可以帮你写爆款文案的AI系统，但不具备解决他们的能力，那我的建议是尽快止损，早点离开餐饮这个火坑，因为接下来行业会更艰难。

反之，如果你觉得这些事务成立，且也想去解决它，那我的建议就是将这些事务业务化， 不要全都自己下场亲自干，而是分析自身能力结构，只抓关键事务，剩下的事务，全都以业务的方式外包给能把他们干好的人。

第二、业务层

所谓的业务，就是在事务成立的情况下，将事务“业务化”，去找到最能把事情做好的人。 事务的完成程度，是判断人是否对头的最重要指标，也可以说是唯一有价值的指标。

拿当年的洗碗机举例，它刚出来时价格太高，餐饮老板虽然想用，但不愿意一次性花几万来购买，于是洗碗机公司顺势推出租赁业务，让餐饮老板以月付的方式承担租金，瞬间打开市场，各方受益。

接下来，大量的炒菜机器人甚至连最普通的冰箱冰柜，都可以以这样的方式出现在餐厅的后厨， 本质上就是把以前的一次性固定资产投入变成业务关系，放弃所有权，只采购使用权。

对于餐饮老板来说，这也是更合理的方式。事实上，不只是洗碗机，也不只是炒菜机器人，餐厅里只要具备价值的事务，都可以业务化，通过业务外包的方式来解决，装修可以，营销也可以，甚至连人员都可以。

现在很流行的灵活用工，就是专门解决人员“事务”而衍生出来的新业务，如果没有灵活用工的平台和公司，外卖小哥、滴滴司机这些人都将是互联网巨头的员工，会成为企业的重大成本结构里的一环，但因为灵活用工模式，这些人全都变成了巨头们的业务合作方。

也是基于这个原因，我认为餐饮行业的头部连锁企业餐饮门店，接下来一定会全面接入量子管理，或者更通俗点，是会全面借鉴海尔的“人单合一”，这是时代周期转变时的必选项，只是时间早晚问题。

总结起来，业务层问题的本质，是解决“人对”的问题， 而人是否对，不是看性格好坏，不是看履历优劣，更不是看关系亲疏，而应该只看这个人对餐厅必须“事务”的完成程度！ 放大到多个人，就是团队价值，看一个团队完成某种事务的程度，就可以精准判断出这个团队的成色，是真金还是水货一目了然。

第三、任务层

详细介绍了事务层和业务层以后，再来看任务层就变得很简单了。事务层解决的是“事成”，业务层解决的是“人对”，有这两个为前提，任务层解决的就是“高效”，即高效地实现经营目标。

不管餐厅是想实现活下去这个最小目标，还是想实现年投资回报率100%这个合理目标，还是想实现其他更大的盈利目标，都需要解决事成，人对和高效这三个问题，而且他们之间有密切的先后关系：事情不成立，人不可能对；人不对，过程就不可能高效，结果也就无法达成！

综上所述，全文到这里就差不多要结束了，回顾这篇文章的内容，我们始终围绕“投资回报率”做拆分，让大家明白“年投资回报率100%”是合理的目标，而不是底线，大家不要不知足。如何做到呢？围绕事成，人对和高效，一步一步地实现。

不管你是觉得投资回报率100%这个事情不成立，还是你觉得找不到可以完成这件事的人，还是无法高效地将事和人组合在一起，我的建议是选择放弃餐饮，去找更适合自己做的事情。

需要明确的是：不管跨界到任何行业，只要是本地生活类的行业，可能都要按今天这篇文章的方式重来一遍。如果这是必然要面临的情况，你又会如何选择呢？

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