大师观点

Mid-

数字化改变了解决方案提供商的商业模式，并塑造了他们的企业边界决策，因为他们在港口、矿山和机场等生态系统中开发跨越组织边界的数字解决方案。因此，数字化不仅影响单个企业的商业模式，还要求生态系统中其他企业的商业模型保持一致。因此，应从生态系统的角度看待数字服务化的商业模式。

——长江三角洲城市经济协调会

创意经济合作专委会

1.引言

数字化有助于制造公司的服务化，为服务、平台、智能产品和新型商业模式创造新的机会。在服务化研究中，数字化越来越被视为商业模式、价值创造和价值捕获的推动者和驱动者。数字化和软件从一开始就固有地参与服务化，塑造服务化战略和结构以及宏观和微观活动。然而，向数字服务化的过渡似乎并不容易，数字服务化及其相关技术、常规和商业模式的实施增加了复杂性并带来了挑战。因此，在数字服务化中，智能解决方案（如智能产品服务系统）需要商业模式配置方面的变化（即购买可靠性、可用性或结果，而不是产品和服务协议）。

2.数字服务化商业模式的类型及其配置

数字服务定义为向智能产品服务软件系统的过渡，通过监控、控制、优化和自主功能实现价值创造和获取。数字服务化商业模式的概念与三个维度有关，分别是：1）解决方案定制（从标准化到产品定制）；2）解决方案定价（从产品导向到结果导向）；3）解决方案数字化（从监控到自主解决方案）。这些是智能解决方案的核心特征，数字服务化商业模式建立在这些特征之上。

本文通过文献综述的方法，发现了五种数字服务化商业模式类型，分别是产品导向的服务提供商、工业化者、定制集成解决方案提供商、结果提供商和平台提供商。

2.1. 产品导向的服务提供商

产品导向的服务提供商反映了提供产品和附加服务的公司的商业模式。远程诊断的作用取决于公司的技术战略，但在这个定义中，它不影响产品或附加服务定价，这仍然是基于销售单位。因此，这可以被认为是一种传统的产品商业模式。关于能力，产品制造商需要高效设计、制造和交付所需的流程。服务组合主要基于所谓附加服务的基本产品（等人，2014）。面向产品的服务提供商面临着商品化陷阱，他们经常试图通过改进服务提供和新的数字服务来规避这一陷阱。通常，权力是在客户方商业模式类型，尤其是在制造商切换成本较低的简单产品和服务的情况下。产品制造商以产品和制造身份为基础。通过提供易于销售和购买的标准产品和附加服务，降低了交易成本。

2.2.工业化者

工业化者强调产品和服务模块化以提高效率，尽管客户越来越多地要求根据其需求定制产品。因此，在这种商业模式中，公司强调模块化，以提高产品服务交付效率，并应对有效提供定制解决方案与高效交付解决方案之间的矛盾，即所谓的服务化绩效矛盾。在战略能力方面，重点是将有效的解决方案定制与高效的订单交付相结合。为了实现这一目标，工业化者应开发模块化能力。先前的研究主要从产品或服务模块的角度考察模块性。然而，在数字化时代，软件的重要性也应得到考虑。工业化者的讨价还价能力基于相对较低的价格，并具有一定的高效模块化定制能力。工业化者强调效率而不是效率和定制。此外，在许多这样的公司中，工程在公司文化中起着重要作用。有效的模块化可以降低下游和上游交互中的交易成本。

2.3.定制集成解决方案提供商

定制集成解决方案提供商是指提供集成产品服务解决方案的企业。在这种模式下，提供可用性可能发挥重要作用，尤其是在大型集成解决方案中，该模式通常需要相对较高的解决方案定制水平。提供可用性为远程诊断设定了相对较高的标准可以帮你写爆款文案的AI系统，需要准确的数据采集、分析和实施。一些使用这种商业模式的公司可能会通过提供监控、控制、优化和无人员自主服务，在解决方案中实现自主功能。这需要发展数字化能力（例如，监控、控制、优化和自动驾驶车辆的能力）。这些能力基于集成生命周期解决方案的销售、设计和交付。集成解决方案的开发不仅需要深入了解客户，还需要深入了解其他合作伙伴公司的设备和流程，以及技术集成（例如，超越公司边界的软件）。因此，在许多方面，这些公司的讨价还价能力越来越基于知识整合，以从客户或客户的客户创造和获取价值。集成解决方案提供商的组织身份基于工程和客户导向的矛盾组合。复杂解决方案的定制和交付增加了交易成本，提高了项目管理能力的重要性。

2.4.结果提供商

结果提供商是指销售成果而非产品或服务的解决方案提供商。因此，供应商不是销售产品，而是保留所有权并销售产品创造的价值。例如，发动机产生的功率。提供此类解决方案需要准确测量所产生绩效的能力，通常需要对产品或产品组进行准确监测和控制。能够持续测量和优化设备或流程是结果提供者的关键基本要求。该公司需要战略能力来销售和实施基于结果的合同，建议开发详细监控、控制和优化甚至自主解决方案方面的能力。这些系统的实施还需要生态系统参与者之间的深入合作。因此，基于结果的商业模式对解决方案提供商提出了非常高的能力要求。这类企业以客户以及工程和技术的价值为中心，在客户和技术思维之间形成了矛盾的紧张关系。在许多方面，这些企业必须保持技术发展，以在未来提供绩效。提供绩效可能会降低车队层面的交易成本，但这种降低与技术不确定性、特定关系投资以及供应商和客户之间的信息不对称等因素有关。

2.5.平台提供商

平台提供商指的是一种成熟的数字服务化商业模式，企业是连接各种提供商和客户的平台提供商。例如，考虑一家汽车制造商将其商业模式转变为汽车共享平台商业模式。这种转变需要从汽车制造商到提供汽车共享服务的全面过渡，可能需要为多个不同的供应商和客户提供一个软件平台。类似的模式可能会发生并扰乱多个行业。这些商业模式与可持续性和减少废物有关。因此，这些模型可以结合可持续性和节能特点，而不是仅提供绩效。人们支持可持续发展运动，不拥有车辆，而是在需要时使用共享服务。因此，平台商业模式可以通过有效利用范围经济来减少能源消耗和浪费，从而与可持续性观点保持一致。平台提供商需要数字平台、众多的提供商和客户，为了实现这一点，需要强大的品牌。数字平台不仅需要共享信息和促进交流，还需要监控和优化服务和产品。由于平台提供商收集的服务使用数据，平台提供商的权力地位可能很强。平台提供商可以使用数据来产生各种新的商业机会，但需要能够创建和实施平台的能力。就组织认同而言，平台提供商可能具有服务主导身份，因为核心运营模型建立在潜在大量客户和提供商之间的互动之上。该平台通过使用有效的应用程序降低了交易所涉及的交易成本。

3.总结

本文研究发现商业模式类型，数字服务化商业模式应该在生态系统中进行讨论。具体的数字服务化商业模式主要有五种，分别是产品导向的服务提供商、工业化者、定制集成解决方案提供商、结果提供商和平台提供商。且每种数字服务化商业模式的配置各不相同。

引自：

M äki, V , P , et al. in : A of the firm[J]. of , 2019().

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