华夏基石专家夏惊鸣（右）调研百果园

这两年新零售很是热闹，事件频出，阿里四处布局，拼多多美国上市，各大线上巨头与各线下巨头联合……其中，有一个企业好像游离在这喧嚣之外，不显山不露水，一直心无旁骛地做着自己的事情，其实，它已是该行业全球第一；但它又在这喧嚣之中，因为它早已把大家现在热热闹闹讲的很多概念比如产业生态、新零售做得很扎实，或早已布局。这个企业就是全球最大的水果连锁企业——百果园。

一、百果园的奇特

百果园是一个很奇特的企业，比如讲

（1）百果园在传统连锁商业行业，是水果连锁的开创者，而且是水果连锁的全球第一。开创者和全球第一不仅仅意味着百果园的行业地位，其实，也意味着水果连锁很难做，以至于百果园在创业初期居然找不到发达国家相关对标企业。那么，为什么水果连锁很难做呢？难在哪里？百果园又是怎么把它做成功的呢？

（2）百果园还有一个特点，新店实现盈亏平衡的周期和有些竞争对手相比，是较长的，但是，几乎每个门店的经营业绩随着时间的推移持续增长，包括开创地——深圳的早期门店至今还在增长。百果园很多会员都说，一旦吃了百果园的水果，就不想在其他地方买了，甚至有个会员用“百果园的水果有毒”来形容离不开百果园的水果。百果园是如何做到这一点的呢？

（3）在经营上，百果园在一个产品极其不标准的行业坚定推行“不好吃，三无退货——无小票、无实物、无理由”；在管理上也有很多我们认为很奇特的现象，比如“老将”能持续发挥作用，“空降兵”能够很好地融合，并购的也能继续壮大；很多企业规定不许亲属在公司，但百果园很多人的家庭成员都在公司，我们却能感受到百果园的凝聚力和文化氛围都很好……那么，百果园企业文化的底层逻辑是什么呢？

带着这三大疑问，我们走进百果园一探究竟。

二、百果园是“数据驱动、文化驱动为基础，产品为王，全产业链管理的生态型商业连锁企业”

百果园的创始人余惠勇先生大学毕业就去了农业科学院。1992年邓小平南巡讲话后，他南下深圳闯荡，到深圳开始做水果。百果园正式成立是2002年，迄今16年了。现在的百果园是一个什么样的企业？我用图1来概括：

图1 百果园商业模式示意图

百果园现在已不仅仅是一个商业连锁企业。线下门店、线上线下融合、供应链管理等等，这都是现代商业连锁企业的一般要素。当然，终端渠道是百果园成功的第一步，并形成引擎力量，没有终端渠道，不可能延伸成现在的商业模式。

但百果园最为突出的是，围绕“好吃水果”——产品为王，延伸到全产业链管理，并在产业各环节整合优秀合作者，形成产业生态协同的生态型企业。

而数据化（新零售）和“善、信、真”文化（心零售）是实现产品为王的运营基础和管理基础。

因此，对百果园的商业模式，可以概括为三句话：终端为王与产品为王；产业链管理与产业生态协同；新零售与心零售。

（1）终端为王与产品为王：百果园首先是一个商业企业，终端为王是本分，也是引擎，但它的独特之处是在终端为王的基础上，清晰定义自己销售产品的定位——好吃的水果。因此，百果园不仅仅是终端为王百果园商业模式，更是产品为王。

（2）全产业链管理与产业生态协同：做到产品为王，必须延伸到整个产业链管理。在种植业做到全产业链管理，这是一个极大的难题。而实现全产业链管理，百果园并不是独立去做好每一个环节，而是以实现“好吃水果”为目的，以渠道为引擎，以标准为抓手（后有详述），在渠道、产品、赋能三个方面，联盟一切可以联盟的优秀力量，形成了渠道子生态、产品子生态、赋能子生态的大生态体系。

（3）新零售与心零售：余惠勇先生总结生鲜领域的本质是“又快又好”。“好”，代表了一种趋势，人们向往美好生活，人们也都希望购买到好产品；“快”不仅仅是效益的前提，也是“好”的前提，周转不快，再好的生鲜产品也会变成不好的产品，而且损耗会吞噬掉利润。而要做到“又快又好”，必须要“准”，这就需要数据驱动。另一方面，做“好产品”的前提是“好人”，百果园已形成了突出的“善、信、真”的文化氛围。可以这么讲，数据驱动的“新零售”和文化驱动的“心零售”是实现“好吃水果”的运营基础和管理基础。

下面，我就这三个方面，做更加详细的阐述。

三、终端为王与产品为王

一说到商业连锁，我们首先想到的是终端为王、门店网络、线上线下、供应链效率等等。百果园也不例外，2017年，百果园营业收入85亿，门店2800多家，线上会员超过3000万。

但如果百果园只是这些，那么和其他的零售商或新零售商没有什么不同。百果园独特的地方不在于终端门店，不在于线上线下融合，而在于百果园的“产品”，在于“产品为王”。

那么，百果园是怎么做到“产品为王”呢？

（一）明确“好吃”定位首先，百果园对自己销售的产品进行了明确的定位——“好吃”的水果。为什么是好吃的水果？最初，百果园只是本着初心，要卖好产品。但到底什么是好产品？是外观鲜艳，还是个头，抑或营养，每个人的定义是不同的。在百果园跨区域发展后，对这个问题的统一认识就越来越重要。2003年，余惠勇先生专门组织公司团队开会讨论这个问题。最后可以帮你写爆款文案的AI系统，明确了公司销售产品的定位——“好吃”。

为什么是“好吃”？余惠勇先生做了系统的阐释：

1、“好吃的”才是“营养的”。水果有没有营养，通过是否好吃直接体现出来；风味浓郁的背后是营养，寡淡的一般是没有营养的。

2、“好吃的”才是“安全的”。好吃的前提是充分成熟，充分成熟的前提是树体要健康，树体健康就会少打药，没有不正当催熟（因为靠激素催熟的水果味道都不会正），等等。

3、“好吃的”是“生态的”。好山好水好的环境，才能出好水果。

百果园就抓住了“好吃”。所有食物里面，只有水果是没有经过高温就直接入口的，其他的都是食材，包括面包都是经过加工的。加工的食品，好吃的不一定是健康的；而好吃的水果一定是健康的，因为它是天然的。

基于“好吃”，百果园又把它延伸到服务和门店环境，要创造一种令人愉悦的氛围或体验，否则，会间接影响到“好吃”。

（二）让“不标准”变“标准”那么，问题就来了：百果园怎么保证采购的水果就是“好吃”的？水果这种东西变化太大了，产地不同，味道不一样；同样的产地，不同的种植方法，味道不一样；同样的产地，同样的种植方法，由于每年气候不同，味道也不一样。而且，水果的味道还和采摘时间、储存运输等都有关系。

这中间的一个关键就是制定产品的标准。

百果园通过自己多年经营水果的经验，通过三次大讨论，将水果标准分为四级三等——招牌、A、B、C；大、中、小；共12个等级。比如“四级标准”就是从“四度一味一安全”（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。其中，糖酸度、新鲜度、安全性是共性标准；香味、爽脆度和细嫩度标准，有的水果有，有的水果没有）六大要素，明确每一个品种水果每一等级的标准。

举一个例子，招牌级巨峰葡萄，它的标准是什么呢？一个关键指标是“糖酸度”要大于19度。糖酸度大于19度意味着什么？意味着必须要用有机肥，不然糖酸度不可能大于19度；必须要控产，种植密度要降低，不然也达不到19度；必须杜绝过早采摘以及不能打激素催熟，不然，也不可能大于19度。标准的明确首先解决了客户体验问题，只要是这个级别的水果，全国的客户体验都是一样的，同时，标准恰恰是百果园商业模式的“眼”，有了这个标准，百果园在经营管理中遇到的难题都迎刃而解，从而形成了其独特的商业模式。

四、产业链管理与产业生态协同

百果园一开始就定位要卖“好水果”，余惠勇先生很早就意识到：农业要卖好产品，不进行产业链管理是不太可能的。百果园已延伸到整个产业链的管理，目前，超过20%的产品，百果园深度参与种植管理，包括种子、肥料、种植技术、采摘、摘后管理等；超过50%的产品至少参与到采摘和摘后管理，比如，开花时，授粉时、要采摘时，百果园的技术员都要到现场。我问余惠勇先生时间的分配，他回答大概60%的时间在上游，在全球寻找有好水果，志同道合的上游合作者。

但产业链怎么管理？种植户分布在各地，水果生长周期长，产品的影响因素多，与种植、采摘、储运都有关系。就拿种植来说，有种子、肥料、气候、种植水平等诸多影响因素。在百果园的实践中，他们很快就找到了产业链管理的关键——“标准”和“种植”。

（一）产业链管理1、标准是“牛鼻子”。2003年，余惠勇先生带领团队梳理出各类水果的“标准”，在百果园的发展过程中是关键因素，让百果园找到了为什么全球没人做大水果连锁的核心原因，也让百果园找到了解决水果连锁发展的“牛鼻子”，许多问题迎刃而解。

比如，首先是客户体验问题。同样的果品，每次可能都不同，甚至会出现物丑价高、物美价廉的现象；再比如，水果的非标准化也给运营管理带来很大的难度，由于水果的生长周期长，不确定性大，与市场匹配会是一个问题，好卖时可能缺货，不好卖时可能压货；又比如，到底采购了什么样的货，货没到时是不知道的，因为没有标准，如果有分歧，就会出现沟通很难、协同性很差等问题……

“标准”就是解决这些问题的“牛鼻子”。比如，客户体验上，相同标准的水果，体验是一致的；定价，按照标准定价；检验，按照标准检验；采购也是依据标准采购。那么，上游管理呢？如上所述，比如巨峰葡萄的糖酸度标准是超过19度，如果要超过19度，种植户必须用有机肥，必须不能按照以往产量导向的密度进行种植，绝对不能通过激素催熟，也不能过早采摘。根据标准定价收购的利益机制，倒逼上游种植优化。

当然，中国的水果种植水平是非常落后的，种植水平达不到，尽管通过倒逼会起到一定作用，但是整个产业链效率就极其低下，高标准的产品也会供应不足，怎么办呢？

2、关键在种植。正常来讲，百果园给到标准，做好门店和供应链工作，这是一个连锁商业的本分，种植环节应该和商业企业没多大关系了。但是，现在种植业太落后，比养殖业至少落后15年，因此要做到真正的“好吃水果”，必须进行全产业链管理，而水果全产业链管理的关键短板在上游——种植。

余惠勇先生认识到上游的重要性，是基于1998年做中华寿桃的一次教训。前两年做得很好，第三年，余惠勇先生花了很大力气在山东收了桃子，结果栽了一个大跟头，这些寿桃外观都很好，但核是黑的，口感很差，基本上不能吃，原因是农民打了一种叫“矮壮素”的激素。那个时候，他就意识到：一定要从种植管控，光靠外部收购是不可能的。

因此，对于百果园来说，不仅仅要制定一套水果品质的标准，还要制定一套达到这个标准的生产标准。这是一件极具挑战的事情！

2003年开始，百果园就自己建基地和寻找深度合作基地，余惠勇先生的时间大部分放在种植基地上，自有基地有江西、山东、海南、云南、新疆等，现在，江西省有19000多亩，全球合作基地230个。

但种植管理的背后是技术和生产资料，归根到底是人才。2003年，百果园开始积累技术团队，从台湾引进核心技术；2004年，引进了台湾的许典信先生，他是水果种植业的顶尖高手，并且不是学院派，而是应用型人才，无论什么品种，经过他之手，很快就能提出一套技术措施，快的一年见效，慢的三年见效。目前，种植技术团队发展到了60多个人，在组织上体现为公司的研发中心，负责在全国各个基地进行技术指导。

（二）产业生态协同百果园基于“好吃水果”，早已围绕渠道、产品和赋能体系，构建了自己的生态体系，如图2所示：

图2 百果园生态体系示意图

1、百果园生态体系基于“好吃水果”，由渠道生态、产品、赋能生态构建自己的整体生态体系。

2、渠道生态：有百果园、果多美、无人货架百果盒子以及与其他外卖平台的合作，百果园线上线下已完全实现一体化。

3、产品生态：成立生产资料比如有机肥公司，并通过NGO组织优果联和投资公司，不断孵化、联合优秀的种植公司，比如良枝苹果、不失李李子、弥宗猕猴桃、橙以橙橙子、天使美莓草莓……到2020年，优果联要塑造20个品类品牌，未来的目标是打造100个品类品牌。百果园深度参与这些品类产品的种植管理，这些产品是独立经营，优先供应给百果园，超量的也可以供应给其他渠道商。

百果园对上游的产业链管理，不仅实现了产品品质管控，更是共同发展的双赢合作。比如，深圳有一家做西瓜的企业，与百果园做好产品的理念较一致，应该说也做得挺不错，但因为什么都做，西瓜也做，其他的也做，也开一些店，多年来一直在4000万销售额徘徊。后来，百果园进行投资合作，对业务进行重组，砍掉其他业务，只做西瓜，并在技术指导、生产资料供应、渠道保障、资金支持等方面进行赋能，实现了快速发展，3年时间做到8个亿。

4、赋能生态：百果园首先是一个渠道型公司，其实也是一个技术型公司（水果种植技术、数据技术等），也是一个金融型公司（比如，上游基地形成了自有、投资、合作三大类型，对投资、合作的上游公司在需要时，可以进行财务支持），因此，百果园目前已形成“渠道、技术、金融”三大赋能体系，未来可能要形成“品牌、渠道、技术、数据、人才、金融”的六大赋能体系。而且，百果园的赋能体系也形成了一个个子生态，比如，金融赋能联合投资公司、银行等，形成对整个产业生态成员的财务支持赋能；再比如，投资智果科技、果联科技等公司，全面引进日本技术，实现种植的数字化、智能化，形成数据赋能子生态。

五、新零售与心零售

（一）新零售要实现“好吃水果”，必须“又快又好”，数据驱动是保障“又快又好”的运营基础，未来，百果园会是一个数据驱动型企业。百果园在创立之初就非常重视信息系统建设，2003年，花了当时是一笔巨资的费用，与在农业生鲜领域的领先信息公司合作，并持续坚持完善；2008年，开始在网上卖水果；2016年，并购了一米鲜，创始人为从阿里离职创业的焦岳；2017年，与上游种植数据公司智果科技合作等等。

百果园早已是一个名副其实的新零售企业，而且不断布局，未来，将在交易、门店管理、分货、供应链、种植等方面实现全面的数据驱动。

1、交易环节：实现线上线下一体化，买水果可以去门店，也可以直接在网上下单。

2、供应链环节：实现订单管理系统（OMS）、配送管理系统（TMS）、仓储管理系统（WMS）的一体化，同时，百果园率先改革门店、仓储、配送体系，通过店仓一体化——在某辐射范围内百果园商业模式，将某一个店也作为该范围的后仓，服务线上订单的配送，从而解决了最后500米的配送效率和成本问题。

3、门店管理环节：水果零售和其他零售有很大的不同，陈列要不断改变，比如，某类水果存放时间达到一定程度，如果不快速卖出，就会影响鲜度，从而影响产品的口感，为此，可能要改变它的陈列位置，实现快速销售。

4、分货环节：由于水果不是订单式生产，完全以销定采不太可能，所以，经常会出现缺货和压货的情况，无论是缺货时，还是压货时，需要向各门店进行分货。缺货直接根据先来后到就行，但压货时，需要根据以往的数据，总结出最佳的销售模型，进行智能化分货。

5、种植环节：比如，根据土壤条件、品种如何配肥，根据气候、授粉情况何时采摘等等，以前主要依靠人才的技术水平，未来，将把这些经验进行数据化、智能化。

（二）心零售但百果园更值得一提的是“心零售”。 没有好人，哪来好产品。百果园可以说是价值观成功的典型，“善、信、真”在百果园体现得非常突出。我列举几件事情：

1、百果园差一点就不存在了，因为善念才顶着头皮做下来。百果园成立于2002年，直到2008年才实现盈利，公司一直在亏损。2004年，余惠勇先生以及投资合作伙伴投资的钱都“烧”没了，余惠勇先生就到拍档家里，跟他讲连锁很难做，现在看来赚钱还不知道是什么时候。当时他的拍档就问：既然这样，可不可以不做，关掉算了。余惠勇先生说：关不了，70多家店在开，当时都是加盟店，全部都是不懂水果的，看着水果生意很好，但是不知道深浅。懂水果的不会加盟，就自己开店了。现在靠百果园配送，他们还能支撑；如果百果园不配货了，他们肯定要关门了，每个人都投资了几十万，都很不容易，这是当时很关键的一个起心动念，不能让人家倒。这位伙伴又问余惠勇先生：到底能不能做起来？余惠勇先生说：肯定能做起来，只不过是时间问题，百果园不做，也会有其他人做起来，因为顾客喜欢。这时拍档就说：既然这样，我们死活也要顶下去，怎么也要拼出来。他又跟余惠勇先生说：“大哥你先顶着，我去找钱！”

余惠勇先生与我说起这事，一直感慨这位合作伙伴的难得。

2、信任提升效率。水果是生鲜产品，百果园能够做到配送中心直接送到店里，不需要验货，这大大节省了时间，提高了配送效率。百果园这种文化也是在创业初期就形成了。

2002年底，百果园大概有十几家店，开始发展加盟。原来，货要配送到门店，门店是要验收的，起码门店到货要过秤。但这很要命，验收过程太长，一辆车本来能送5家店的货，上午9点就能送完；一一验收，到下午4点都送不到。所以，要么一辆车一个店，但是物流成本会飚升。余惠勇先生当时就大胆提出了信任——现场不验收，照单接收，有问题总部认账，只要提出来，总部就相信。这样一来，大大地提高了配送效率，解决了生鲜配送效率的一大难题。

另一个就是百果园坚决坚定推行“三无退货”。“不好吃，三无退货——无小票、无实物、无理由”，这也是需要极大勇气的，而这种勇气背后也是信任——对消费者的信任，百果园坚信绝大多数消费者都是诚信的，自尊的。

3、百果园贯穿着一个“真”字。百果园绝对不会把B级果当A级果卖；每一批货都要进行抽检，农药残留等安全性指标必须达标；所有的后熟处理必须用无毒无害的方式（比如，核桃一定不会去漂白，木瓜一定采购非转基因的，等等）；促销活动的商品一定选口感最好的时候（不是指时间较长果品的加快销售的推销）；对待消费者要像亲朋好友一样，等等。

综上所述，百果园的独特性表现为“渠道为王、产品为王；产业链管理、产业生态协同；新零售和心零售”，尤其是从最终水果品质“标准”的制定，打通了产品、产业链、产业生态，是百果园商业模式成功及其独特性的关键。我曾在一篇新零售文章里写道：未来是“品牌为王、产品为王、生态为王、能力为王。”百果园正是践行这个观点的典型企业。尤其要说明的是，所有的独特性不是一夜之间模式创新的成功，而是一步一步的认真、坚持、做透，最终形成能力为王的成功。

后记

近几年的咨询过程中，我明显感受到中国现在已经有了很多好企业，他们有使命感，志向高远，认真、坚持、追求做到极致。于是萌发了一个念头，我想研究这些优秀的企业，研究他们的商业模式，研究他们的成功之道，研究他们的成长过程，尽管这些企业的体量还不算很大。百果园就是其中之一。

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