钱大妈品牌背后的商业模式
一开始我也以为，钱大妈无非是一个依靠营销手段兴起的门店而已，哪里算什么"长期主义"，但直到我真的和一位位顾客聊了聊，才让我发现这个品牌背后的商业模式非常有意思——不仅有其独有的优/劣势，所面临的机遇/风险也完全不同。
谁不想成为少妇杀手呢？
言归正传，相信你也看过这张纸：
为了方便，接下来统一将这一营销策略称为「延时折扣」
有人可能会说，这是所谓病毒式营销、价值主张、品牌定位、用户思维之类之类……但抛开这些套话，真正在菜市场混过江湖的人，就会知道这根本没有什么特别的：
菜市场晚上本来就是有「延时折扣」的，早卖完早下班，要是跟老板关系好，还多送你一些。其他如下雨天去菜市场买菜，也可以拿到特别便宜的价格（当然前提是你本来就懂如何讲价）。
新奇？大妈们早就见惯了市面。
这也是为什么小孩子/年轻人拿着50块钱去菜市场只能整个两菜一汤，而妈妈拿着50块能整出一个满汉全席的原因——这才是真正的市场洞察力。
再换个例子，其实不少小超市也会模仿钱大妈贴出类似的「延时折扣」，但很显然并没有引起人们注意。为什么在这么内卷的生鲜市场里，没有王大妈、李大妈、百家姓大妈？
是不想学，还是做不到？
这是一个系统性问题，篇幅有限，这里仅列最具代表性的三点。
一位精品连锁超市老板和我说，其实他们的生鲜摊位每天都可以卖出7-8成，这是多数超市的常态，其实"隔夜肉"的比例本来就很低。但如果追求钱大妈式的当天清货，缺点是会和钱大妈一样在晚八点后货架就稀稀拉拉，影响最终销量。
当然清货的好处是直接少去1-2成货品的库存压力，可问题是，"我冷藏仓库本来就建好了啊，我为什么要省这点库存呢？"
这1-2成的代价就是不能讲"不卖隔夜肉"，否则就是虚假宣传了。
其二，再小的生鲜超市，商品品类也比钱大妈多得多，要求成千上万的供应商每日开车来供货，协调起来稍微出点差池，能把门口马路直接堵死。
其三，原有的利益关系也是阻碍：超市里的一些生鲜摊位是和供应商联营，当天卖多少剩多少都是供应商自己负责管理，无必要也难以拉着他们一起执行一个强有力的清货策略。
你以为大家都是营销人，其实人家是包租公，主要负责看热闹。
把这些全反过来，你就读懂钱大妈了。
大家知道，钱大妈的门店面积并不大。不仅省下了仓储面积，走"少而美"的精品路线也省下了货架面积，一方面实实在在地压缩了租金成本，另一方面，背后的管理和协调难度也大大降低。
这一基础使得钱大妈可以干三件别人干不了的事儿：
1. 在一些面积不大的地方，也可以做独立的肉类生鲜生意，比如在小区楼下的商铺位。为什么钱大妈的对手往往是附近的钱大妈？因为这些地方通常是难以满足其他传统生鲜生意所需的物流和仓储需求的。
2. 建立独特的"短（距离短）、平（层级平）、快（速度快）"供应链体系。供应链建设是钱大妈的竞争壁垒，毕竟商业模式可以快速复制，但供应链投入都是实打实的配送基地+大卡车。
其实我收集了一些数据，但网上找不到公开官宣，再基于我们丰富的被删稿经验，估计是分享出来这篇文章就没了。不过我找来了2019年钱大妈杨康（钱大妈供应链管理中心总监）在运联主办的大会上的分享实录：
「钱大妈生鲜供应链的成绩：截至目前，钱大妈拥有1600多家门店，覆盖华南、华东、华中地区共13个城市，有12万平方米的配送中心，预计今年年底会达到1800家左右；珠三角地区实现全覆盖，当日达。
此外，目前有900多台车为钱大妈提供服务，每年新增200台到400台，预计明年会突破1300台左右。」
基于2019年的情况，再牢记钱大妈在2020年可谓快速扩张，请自行脑补一下，对，你心里的数字就差不多是准确的。
从资产比例来看，你觉得钱大妈是一家门店公司，还是供应链公司？
3. 第三点开头也说了，采取「不卖隔夜肉」的营销策略，突出"新鲜"的品牌定位，当然这里的品牌定位指的不是广告意义，而是物理意义上的。
用互联网黑话讲，闭环了。
那更具体的问题来了：这个「钱大妈模式」为什么2012年后才火？别的行业能不能复制这样的模式？钱大妈模式未来真的有发展潜力吗？
不得不说钱大妈这套有其特殊之处，也是他们价值所在：
「渠道即广告」
老读者可能记得我们以前经常会提，「消费频率」和「互动程度」是区分品类的基本方法。
大家可以回忆一下，钱大妈成立9年了，而你有在电梯、电视、视频、公交车站牌等等地方钱大妈的运作模式，见过钱大妈的广告吗？
很少或几乎没有吧？
对钱大妈所处的生鲜行业来说，「渠道即广告」。线下门店+生鲜品类的覆盖范围是极其有限的，甚至不会超过一个小区的马路对面，因此与其花钱在广告上，不如花钱在加盟商身上，他们没准能在马路对面多开一家店。
至于别的行业是否能将营销预算也倾注在渠道上，那就各人自知自家事了。
「终端品质易于管理」
钱大妈的模式，一个极端重要的利益点就是规模，只有规模大了门店多了，才能集约成本，才能和产业链上游议价，卡车司机才能开一趟上下货好几趟。
加盟路线，不可避免。
但敢于放心冲量的一个优势是，钱大妈的产品/价格是由总部牢牢把控的，而门店终端的服务本身，压力反而不像美妆、服装、新式茶饮等其他行业那么大。
举个例子，最近蜜雪冰城被点名食品质量问题，这一点早在门店破万家时就埋下了伏笔，仔细看新闻，你会发现很多都是总部"无可奈何"的问题，员工用手抓珍珠啦、标签不更新啦……再好的规章制度，要跨越加盟商落在他的基层员工身上钱大妈的运作模式，都是极其困难的。
但我就卖块猪肉，没有什么操作工序可以给店员失误啊？何况现在都数字支付了，想要找错零钱都没什么机会了。
事实上连鱼肉宰杀这些，钱大妈都是后端集成处理、分装好，才配送到店面的。
总归省心太多了。
「人性」
市场洞察要洞察人性，而不仅仅是洞察需求。
也许部分北方读者读这篇文章会觉得很扯，新鲜这么重要吗，我们大卡车一车一车买白菜，不香吗？隔夜算个屁，我们挖个地窖能直接过冬。
这就是物质决定意识了，南方潮湿又炎热，荔枝摘下来在外头晾一天就变黑加仑，新鲜是我们刻在骨子里的诉求，那些吃饭不追求新鲜的南方人，在古代就食物中毒去世了，留不下基因传承。
比如大家都知道潮汕牛肉火锅很出名，但为什么很难吃到"正宗"的？因为潮汕地区有着充分的「现宰现杀现卖」的市场需求、饮食习惯、供应条件，而其他地方不一定具备，要知道肉一旦被冷藏过，吃起来就不是潮汕火锅追求的极致口感了。
最后我们说说，钱大妈模式，未来会有哪些机遇和风险：
规模，就是钱大妈的萧何。
首先要澄清一下，不少人会排斥虚拟经济和"中间人"角色，像有互联网平台就会打出"没有中间商赚差价"这样的口号，其传播的广度，恰恰印证了这种偏见的深度。但从这种角度去质疑钱大妈只是生鲜搬运工（其实钱大妈有较大比例的自有猪肉），是不恰当的。
从经济学/管理学的角度来说，比如彼得·德鲁克就认为，建立高效分销组织是培植小型工业的唯一途径，由于市场太小，单凭自身的力量，任何一种产品都很难实现有效分销，而「有效分销是高效生产的必要条件」。没有分销组织，很多本是存在需求的产品无法得到供应。
不是钱大妈「不卖隔夜肉」太洗脑，是大家本就有此需求。
而一个高效的分销体系，要满足三大条件：
一、实物分销体系。而我国基建狂魔的名号大家都知道了，条条大路能通特洛伊木马，企业建立自己高效的物流体系成为可能。
二、确保物品分销顺利实现的金融体系。关于这点，已广泛普及的数字支付有多少方便就更不用讲了。
三、将消费者的需求、购买力及生产者的生产力、生产资源整合到一起的营销体系。要做到这一点就要靠建设私域流量，自己掌握数据，而相关方法论已经萌芽和走向成熟了。
从这样的角度来看，钱大妈颇有应运而生的意思。
然而大家还记得上文提过的，上千个配送中心，数千家门店，数千个供应商吗？你可以想象一下，拿一碗黑米代表门店，一碗白米代表供应商，找个桌子撒上去，打乱，然后就能看见题目了：
你现在要怎么规划路线，才能用最少的车辆、最少的车次、最少的配送中心，最大程度的把无数"黑米白米"连成网络？
并且每天还要稳定运转一遍？
这个新模式可行，并不代表这个新模式就从此无敌，商业竞争总是有一定的平衡性——红利与困难常伴。
但我依然认为钱大妈未来可期的一个点在于，如今云计算已突破算力瓶颈，人工智能也能应用其中，要说钱大妈没有未来，那要怎么看待整个数字经济的未来？人类算不了的问题，加上AI就能算，掌握数据就是掌握了生产力本身。
据我所知（特此注明：下方信息都是笔者的道听途说，如有巧合，狗头保命），钱大妈内部请了AI科学家组成复数的人工智能团队，内部竞争，在不断打磨他们的算法+商业模型。
也许谁也不知道结果会是什么，但显然思路是对的。
更何况在别的一些地方，类似的项目早就落地无数了，相信大家还记得去年疫情期间光速建成的雷神山医院，背后就有通过AI路径算法、调度算法等，自主调整最佳路径， 从而在38小时内完成65吨工程方管到雷神山工地的实物运输。马路就那么宽，这要是像以前一样靠人脑来计算和协调，我们就只能看着工地上堵满车了。
钱大妈就说到这里，无论你认可还是否定它，一个所有人都要面临的"必然"是，数字化将带来商业的更多可能性，品牌也将面临更多元的市场竞争。
你的新对手正在路上。
