公司一开始由一个或几个创始人带领小团队创业，这时的管理模式近乎是人情管理管理模式，人员激情满满，战斗力强。由于人数较少，沟通起来也比较方便、容易，效率极高。老板偏向一个召集人角色管理模式，大家地位差距不大，一旦业务方向准确，政策到位，公司发展很快。

公司发展壮大后，人员迅速增加，业务活动和管理行为势必增多，这就需要战略再调整、再定位。我们知道，战略决定架构，架构设计是分工协作的结果，进一步细分下来便构成了组织。

为了避免公司业务增长带来的管理混乱，需要一个总指挥（总经理），为达成团队目标，就会需要层层分权和授权，这就产生了等级。分工明确责任，但要保证整个团队利益最大化，协作就自然形成了。这时，一个公司只能发出一个声音，领导和员工有距离感，分工不分家。

流程和制度随之产生，而制度的宽严繁简要符合公司的使命和价值观，它像粘连剂把公司的人和事紧密联系在一起，产生了目标指向的利益链，任正非先生称之为“护城河”。

分寸的拿捏很重要！中小企业（20—150人）多采取人性管理，管理时考虑人性差异；随着公司规模的进一步扩大，人性差异越来越予以忽略，逐步向制度管理偏移，而到大企业则完全采取制度管理（有条件的公司可以采用狼性管理）。

人情管理、人性管理和制度管理是公司发展不同阶段的所必要采取三种形式。管理的本质在于建立信任并激发人的善意。

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