西兰卡普

安踏于3月22日发布了2021年财报，全年营收达493.3亿元直逼耐克，终结了国内运动服饰“耐克+阿迪达斯”的“双超”格局。安踏在财报中表示，D2C转型成效是其业绩提振的原因之一。

为顺应“消费者主权时代”的到来，安踏集团在2020年8月宣告D2C转型。随后的1年半时间里，安踏D2C转型初战告捷。随着安踏D2C转型大张旗鼓地进行，我们不禁产生疑问：

安踏D2C转型是主动而为，还是迫不得已？借助D2C模式，其最想解决的核心痛点是什么？安踏为何能让全国32家经销商心甘情愿配合转型？其D2C转型真实成效如何？与耐克、lululemon主推的D2C模式相比有何本质区别？

作为国内最大的体育用品集团，安踏D2C转型的核心思想和方法或可为其他传统品牌提供参考。

从创始人丁世忠带着600双鞋北漂，到安踏成功跻身运动服饰领域世界三雄，纵观安踏30多年发展征程，高速增长背后也曾历经多次内外危机。

幸运的是，在每次变革的关键节点，安踏都踩准了节奏并完成多次转型，逐渐成长为一家真正意义上的战略驱动型公司。

洞观安踏主品牌发展全貌，D2C战略转型是其内外纾困不得已而为之的必然选择。

1. 外部诱因：行业扩张“后遗症”

在2008年北京奥运会效应的激发下，运动品牌大量备货、积极扩张，最终导致行业过度扩张，存货堆积过剩。整个服饰行业在2010-2011年出现“物极必反”的极限点。

洞察到行业库存压力的高企，安踏率先创新商业模式——品牌从批发模式转向为零售导向。安踏通过砍单、谨慎拓店、以工厂店和折扣店来处理库存等方式，早于一众品牌度过行业库存危机，并于2013年正式提出向品牌零售模式转型。

安踏虽成功靠零售模式度过了危机，但仅靠简单打折清仓的方式，在零售体系还不完善的情况下，库存压力问题并未得到根治。最近10年间，安踏库存压力隐患犹存，存货周转天数逐渐增加。加上疫情影响，大部分线下门店“停摆”，库存危机二度袭来。

2019年，安踏库销比上升到了6.5，相当于在各个渠道里压了半年的库存。从行业视角看，此项指标已达行业警戒线。

安踏通过打折促销的方式来度过危机，不仅伤害了品牌力，还不能解决本质问题。而利用D2C模式线下门店引流拓客合伙人，则可以有效把控渠道和消费者需求，根据消费者需求调整库存，解决实质难题。

2. 内部纾困：增长需从“量”到“质”

过去几十年间，渠道优势成就了安踏的快速扩张。但渠道扩张的下沉空间有限，依靠经销商快速拓店并以“规模制胜”的方式在最近几年显然失效了。安踏运营模式面临3大痛点：

第一，产品力不足，与终端用户离得太远，把握不住用户需求。安踏靠OEM代加工出身，在物质匮乏追求性价比的时代，这种做法没有大问题。但对当代年轻消费者来说，他们需要更多设计与产品故事，需要更多地与品牌互动。

第二，全国上下“一盘货”，无法满足各地区差异化需求。据了解，安踏90%的SKU基本都是重复款，尤其在2020年以前，1～9线城市货品分布基本没区别。但不同城市客群需求不同，低线城市和高线城市的商品布局亟待差异化。

第三，门店运营效率低下，开店空间饱和。安踏门店增速自2009年起明显放缓；门店数量在2019年达到峰值（10 516家）后开始减少，2020年全国安踏品牌（包括安踏儿童）门店总数减少至9 922家。

可見，安踏线下拓店空间已趋于饱和，原本依靠的下沉策略开始失效。从经营效率来看，近1万家门店中约有30%的店效低于10万元/月，门店经营势能不足。

综上，安踏想要实现内生增长，在渠道渗透率已趋于饱和的情况下，只有通过品牌力打造及运营精细化提升客单价、LTV（生命周期总价值），才能取得从量变到质变的突破。

安踏面临一场转型的硬仗。

就在安踏困顿之时，FILA已通过3年经销商转直营的变革，成长为安踏集团第二增长曲线，其直营模式为安踏提供了方向指引；加上耐克、lululemon的D2C模式已卓有成效，内外双重因素影响下，安踏D2C转型战略呼之欲出。

安踏D2C的处方长什么样？据其财报关于D2C的营收构成，单指线下经销商转直营所贡献的收入。由此，安踏D2C模式从狭义角度可理解为：

通过渠道变革，取消品牌端与用户端之间存在的经销层级，包括经销商、加盟商、代理商在内的多种销售渠道，以此来提升用户体验和运营效率，最终帮助品牌直面消费者。

线下经销体系转直营模式虽是D2C的核心，但线上各大电商平台和品牌私有化场域所贡献的GMV（商品交易总额）也是D2C模式不可缺少的一部分。事实上安踏也一直在强调数字化渠道业务的重要性。

我们将安踏D2C模式划分为“谋篇”和“战篇”。谋篇，即整体的作战规划和蓝图，安踏作战规划可简化为“三事一计”；战篇，指实际作战中的用兵之术，可将安踏作战步骤划分为“四步制胜法”。

安踏D2C架构蓝图可概括为：安踏D2C“三事一计”=前端“三大D2C业务模块”+后端“一项数字化工程”。

具体来看，前端主要从零售端发力，其D2C三大业务模块按经营场域划分为“直营门店+平台电商+私域电商”，安踏D2C围绕三大模块进行经销商收编、加速电商直营及构建官方私域资产布局。

但前端渠道變革远远不够，安踏还通过加码数字化建设加速D2C转型。借助集团数字化手段和工具赋能前端零售渠道，助其降本增效，实现后端精细化运营。

安踏数字化蓝图包括人、货、场、数字化中台在内的“四大工程”。四大工程作为集团数字化建设的战略指引分别赋能集团下各大品牌的数字化，目前正全力辅助安踏和FILA两大核心品牌。

现阶段，安踏数字化工程的重点项目是进行官网升级，此为“一计”，围绕组织层、商品层、运营层和技术层4大维度进行数字化落地。

整体来看，安踏“三事一计”可理解为：

策略一：优先收编经销商，通过“削藩策”，加强品牌“中央集权”；

策略二：持续加码平台电商“稳粮保收”，以“半私域”概念积累客群资产；

策略三：构建品牌私域大本营，打造品效合一新场域；

策略四：集中数字化“优势兵力”，重塑品牌官网。

1. 门店：“削藩策”，加强“中央集权”

在安踏D2C转型蓝图中，收编经销商将其自营门店转为安踏品牌直营门店是其最优先、权重最大的工程。

据了解，在安踏2020年8月转型之前，其自营门店数量占比只有0.5%（分布在晋江总部旗舰店），剩下99.5%由经销商体系交织而成。在“渠道为王”的时代，安踏以庞大的经销商体系在运动服饰领域占据绝对性优势。

安踏为何要放弃原来的领先优势“自断经脉”，其执行D2C的基础和底层逻辑是什么？

（1）安踏执行D2C的基础

外界理解的安踏D2C转型，大多是直接把经销商砍掉，自己另起炉灶建立直营门店。事实上，这只看到了安踏D2C的“面子”。

其“里子”是，从2012年起，丁世忠就开始通过入股方式（也称“联营”）加强对分公司的控制力。安踏经销商与丁氏家族间存在直接或间接控股关系。据悉，安踏有32家一级分销商，其中15家是联营模式的分公司（目前已有11家转为直营），17家是控股关系较弱的普通经销商。

安踏与经销商之间存在明显的依附关系，相互间存在人情绑定和利益往来，这是其D2C转型得以快速进行的底层基础。

（2）安踏D2C转型的底层逻辑

安踏在执行D2C转型战略中，其底层逻辑是先用现金收购联营分公司的股权、库存和其他资产，其账务正式计入安踏集团财报。据了解，安踏从第一批分销商到如今第三批经销商直营化，整个过程花了近30亿元。

在收回联营公司股权后，联营分公司完全归总部管理，原联营公司核心高管转换为专业且独立的职业经理人，并不再持有股权。原分公司老板不再参与公司管理，股权被大大压缩，其利益所得主要依靠公司分红。

事实上，不论是普通经销商还是分公司，安踏一级经销商下面均分为加盟店和自营店2种类型。安踏转型D2C的核心是要将原来联营分公司的自营门店转为安踏集团直营。同时，安踏会花费总预算的10%来收购部分优秀的加盟商门店转为直营。这部分直营门店所贡献的收入才算是真正的D2C收入。

需要注意的是，收编时原来与安踏保持正常商业合作的普通经销商不受影响。

截至目前，安踏大货总共约有6 600家门店，其中收编并转为纯直营的门店有2 100家，收编后的原分公司加盟店有1 500家。目前还有3 000家普通经销商门店未进行收编，未来计划继续收编900家。

从D2C收入构成来看，转直营后安踏集团营收统计口径发生了变化：直营门店按零售流水计算，而加盟门店按5折批发价计算营收。不论是联营分公司还是普通分销商旗下的加盟门店，都计入批发业务收入。

从全局来看，收编前安踏联营分公司与普通经销商的流水占比为6 ：4，门店数量比值相近 5.5 ：4.5。D2C转直营后，安踏仅考虑线下生意数据，口径是零售流水，具体来看已收编分公司业务包括加盟和自营门店流水占安踏大货整体的50%；而分公司旗下的自营门店流水占比超过40%。也就是说，剔除层层混营杂质后，安踏真正的纯D2C业务占比约40%。

（3）安踏经销转直营步骤

安踏收编经销商的过程，具体分3步骤：

第一步：以“一头一尾中间切入”为指引，把有价值的重点经销门店转直营化。

A. 去尾淘汰（30%）。淘汰30%的低效店，2019年安踏对低效店的定义是月单产连续6个月小于7万元，现其定义已提升至10万元/月店效。预计该工期为3年。

B. 头部扩张（10%）。安踏拟对单产50万元/月店效以上的10%～12%头部门店进行改造升级和扩张。

C. 腰部直营化（60%）。安踏会对中间约60%的门店进行直营化管理。门店运营和销售人员大部分延续原有团队，总部对其进行品牌化培训和标准化管理，未来会从中挑选一批作为头部门店进行改造升级。

第二步：通过商品规划和渠道规划，实现区域间差异化经营。在对门店的运营上，安踏通过商品和渠道规划实现渠道和产品的一致化。安踏D2C转型前，全国货盘几乎“一盘棋”，货品同质化严重；转型D2C后，现安踏品牌能够把控60%的订货管理，对经销和直营渠道的商品规划开始注重差异化。

第三步：线上官方私域数字化。包括官网、App、小程序等，安踏现致力推动全域经营下的渠道融合。

（4）安踏转型D2C的成效

经过近2年时间，安踏线下门店转直营已取得阶段性进展，具体变化主要体现在2大维度：

一是核心财务指标——净利润率的提升。安踏经销商净利率从原来的12%提升至14.6%～16%，增速保持在21.6%～33%。

二是品牌的生意健康度有了明显改善。 D2C转型后，门店平均店效突破30万元/月门槛；折扣率明显提高，毛利提升了6%～7%；同店同比增速提升了10%以上。

值得一提的是，此前内部经营存在的库存周转也有了明显改善，库销比降低至5.4，逐步接近丁世忠制定的库销比小于5的目标，为安踏全渠道释放了约20亿元的现金流。

2. 电商：分层防御，“稳粮保收”

在电商布局上，安踏从原来的线下思维做电商，开始转为结合传统优势+互联网思维方式向D2C化靠拢。2016年前后，安踏开始注重电商标准化运营，从代运营手上逐步收回直营。这里以天猫和抖音为例。

（1）天猫电商：增加直营占比拓增量

首先，安踏天猫自营店铺占比提升成为贡献其GMV的新增量。

安踏天猫店铺由经销商网店和官方自营店组成。近5年来，安踏官方店GMV占比不断提升，由2017年的52%提升至2021年的76%，天猫电商额外增量几乎全部由官方自营店创造。2021年，官方自营店GMV同比2017年增长250%，而经销商店铺只增长了20%。

其次，安踏主品牌天猫电商经销商数量相对稳定，限制头部经销商数量。

2017-2019年，安踏经销商店铺总数呈下滑趋势，受疫情影响2020年有明显增加，但2021年依旧保持稳定。近2年安踏增加的网店规模都很小，主要集中在1 000万元年收入以下，说明很多分销商销售主力并不在线上。

安踏电商的主力军，即1 000万～3 000万元年收入规模店数量一直保持稳定，无明显变化。但年收入3 000万元以上规模大店数量在下滑，证明安踏并不想让头部网店变多，欲把控电商份额的主导权。

此外，安踏官方店平均销售价格（ASP）比经销商更高，推测ASP的差异可能在于货盘结构的不同，安踏官方店会增加首发和高端产品，整体价格及折扣率较高。

电商直营占比越高对品牌越有利，这也是安踏电商D2C的好处之一。

（2）抖音电商：工业化矩阵合力突围

随着社交电商的兴起，抖音电商在流量加持下，成为众多品牌争相寻找第二曲线的新场地。看到兴趣电商对其数字化渠道的补充能力，2021年安踏开始加码抖音。

安踏在天猫上的客户人群以追求性价比为主，对价格相对敏感；在抖音电商的客流结构更多以追求“新奇好玩”“潮流”为主，能帮助安踏提升价格带，拓展新用户人群。

为此，安踏在抖音开设数个蓝V账号形成矩阵，力求最大程度进行兴趣人群覆盖。据飞瓜数据显示线下门店引流拓客合伙人，安踏品牌在抖音电商近1个月GMV达1.4亿元。

全域经营理念下，安踏对数字化渠道形成了分层防御之势：

货架电商：天猫、京东等传统电商平台，安踏视其为电商渠道的底层基塔，保持常态化经营，维持原来的规模优势；

社交电商：“抖快”作为最近2年崛起的直播电商，安踏对其加码布局，作为第二层进行规模化运营。

从渠道构成来看，安踏天猫GMV占比55%，占据大头；其他电商渠道抖音、京东、唯品会各维持在9%～10%；拼多多、微信小程序/官网GMV占比分别为5%和2%。

整体来看，安踏线上D2C营收已从2019年的19%提升至2021年的34.2%。

在D2C蓝图规划下，安踏构建官方私域大本营并实现全链路闭环的打法又是怎样的？

3. 私域：铸“引力模型”，建全域大本营

“消费者主权时代”的发展趋势是D2C，做私域是落地D2C模式的重要方式之一。

安踏的数字化渠道运营策略可以用“引力模型”来概括。该模型下，安踏品牌处于“引力模型”中心位置，负责统领产品力和品牌形象的提升；围绕品牌中心，其外围由近及远分布三大主流电商平台，形成“全域星系”：

近轨是官方私域渠道。安踏私域会员虽体量不大，但净值高，对品牌的引力作用最强。

中轨是社交电商平台。抖音目前是安踏加码拓增量的地方，用户数量较多，品牌易传播但引力较弱。

外轨是传统电商平台。天猫、京东传统电商用户基数体量大，是安踏稳定大盘的基础。目前安踏流量的70%～80%都来自天猫和京东，安踏希望能把5%的高端消费者和高价值消费群体逐渐转化到私域。

安踏内部对其官方私域的定位是“品牌头等舱”，不再单纯作为销售渠道，更看重品牌力提升，从而形成全域闭环，沉淀自有用户资产。目前安踏官网升级稳定发展中，2019-2021年其小程序营收分别为1 000万元、8 000万元、1.6亿元，已跑正盈利模型。

从品牌渗透效果来看，安踏官网小程序注册会员总量达几十万，复购率超30%；活跃会员（近12个月购买过）占比超50%，年增长率在7%左右，维持稳步上升趋势，目前安踏私域用户LTV大于天猫。

4. 数字化：四力重塑官网

安踏数字化从集团层面进行，覆盖安踏和FILA两大品牌，从人、货、场、数字中台4大维度出发选出优先级项目最先落地。

目前官网重塑数字化是安踏优先级最高的项目之一，涵盖人货场交叉维度，分为4大模块：组织力、商品力、运营力、技术力。

（1）组织力：成立会员中心，分层运营

安踏构建私域大本营的重点是构建会员体系，赋能纳入D2C模式的分公司门店，为此安踏专门成立了会员运营中心来经营全域D2C会员。

从体量上讲，安踏天猫、小程序、线下店等渠道会员人数去重后共有3 000万，三者可实现全域身份打通。安踏在抖音沉淀了近400萬会员，但目前安踏D2C会员体系与抖音数据体系暂未完全互通。

在会员利用上，安踏通过会员分层，确保了加盟商的利益分配。不论会员是通过线上还是线下注册，都会进入数据中台并建立身份档案。若会员同时在线下线上渠道购买，则官方电商和分销商共享该会员，均可发起营销活动；若会员来源线下，官方电商渠道虽有会员数据，但不能针对性发起营销活动，避免抢线下门店生意；相反，如果会员仅来源于线上，官方电商渠道可随时发起营销活动，同时要求线下门店进行配合，实现线上线下营销活动联动。

综合来看，安踏会员中心基于小程序为经销商提供了导购赋能作用，不仅没有抢线下生意，还帮助他们拓展了新增量。据了解，D2C会员对安踏生意的贡献率达近60%，可见会员系统的重要性。

（2）商品力：差异化货盘，产品结构升级

目前安踏正在线上渠道进行货盘结构的调整和优化。对安踏在天猫/京东、抖音和微信官方商城的货品结构进行分析发现：

首先，三大渠道中小程序价格带最高，明显高于天猫和抖音。原因推测是安踏在小程序上尖货/专供款居多，尤其1 000元以上高端独家款式SKU较多，带动价格带偏高。安踏在天猫和小程序的货品结构也有很大不同。

其次，小程序货品折扣率>抖音>天猫，渠道的品牌调性高。对安踏品牌在三大渠道上销量TOP10商品折扣率进行统计发现：天猫折扣力度最大，小程序商品几乎不怎么打折，优惠折扣基本上都在7折以上。

微信小程序已逐渐成为安踏尖货发售的主阵地。对比耐克我们发现，安踏小程序尖货发售与耐克相似，只不过耐克尖货发售是在自建App里，以周为单位发售；而安踏主要在小程序内，以月为单位进行发售。

（3）运营力：全域经营闭环，积累用户资产

安踏微信私域是如何打通公私域实现渠道融合，并完成品牌用户资产积累的？整体来看，安踏在微信私域可分为常态化和事件化运营2种思路，分别满足维稳期和冲量期沉淀用户资产的需求。

A. 常态化运营

安踏的私域运营并不是孤立的，而是作为用户资产沉淀的大本营。我们将安踏线上和线下微信私域的打法，拆分为引流、培育、转化3大环节：

首先，在引流手段上，安踏作为线下起家的品牌有着绝对优势。安踏的主要引流手段，是通过线下门店导购引流。安踏平均每人引流成本在5元左右，且近50%的会员来自线下门店的导流。

其次，在培育手段上，安踏用互联网产品思维来运营小程序用户，基于不同用户特征进行分层信息推送，并利用产品预售、快闪群、用户调研等手段来服务用户，综合提升体验。

最后，在转化上，安踏2021年实现了近1.6亿元的GMV业绩增长，帮助品牌打开了一定增量。一方面安踏将会员身份与导购绑定计算提成，提升导购积极性；另一方面安踏不单追求GMV，也看重活跃会员数量指标。

据统计，安踏微信粉丝总量在1 200～1 400万左右，有效会员40万左右。1年购买2次的会员数量占比超活跃会员50%，高净值会员生意贡献占比超70%，“二八效应明显”。

B. 事件化运营

当然，除了线下门店引流和自然流量转化，安踏广告投放也占其总流量来源的30%。除上述常态化打法，安踏还非常擅长事件营销尤其是奥运营销。此次冬奥会期间，安踏就在腾讯生态内构建了完整的流量闭环。

冬奥会期间，安踏全时段打通跟体育赛事相关的公私域流量平台，通过强曝光、高互动的全场景渗透方式，快速稳定激活粉丝行为，实现品牌私域资产的快速沉淀。受多种互动广告叠加影响，自2月4日冬奥会开幕起，安踏微信指数不断攀升，最高一度突破2亿大关，大幅超越日常指数表现。

（4）技术力：系统升级，尝试O2O融合

为保证官方小程序整体运行的稳定性，安踏对其进行了技术升级和改造，并尝试与线下场景打通。

2020年疫情期间，安踏集团在48小时内仓促完成了全员零售系统开发，10天内帮助分销商上线42个自营商城。2021年，安踏重新开发了完整的技术体系，为提升用户体验和规范流程管理，取消了大部分经销商官方商城，目前只有安踏大货和儿童2个官方商城继续运营，其他不再运行。

随着D2C战略的加速执行，安踏还将构建新零售系统，打通线下数据。据安踏方面介绍，集团接下来会加速嫁接线上官方商城与线下智慧门店，并进行更多线上、线下一体化尝试，如品牌大事件同步发布，线上预订、线下提货……但这一切的实现，背后还需要将线上、线下的货品打通。

综合安踏在私域上的布局，无论是技术底层能力，还是商品和用户运营能力都需要深耕细作，前期是系统工程，后期是耐力工程。

从某种程度上来说，D2C≠私域运营≠电商，但三者最大的合集是用户资产的沉淀。我们不能把私域当作免费且无限触达的手段，而要将其打造成帮助品牌形成认知→购买→留存→回购→认同的价值闭环。

通观全文，与全球头部品牌耐克和lululemon对比，我们发现安踏D2C模式可以从以下几大维度进行对比总结：

渠道变化：创造增量VS消化存量

安踏D2C转型其实是对内部组织结构的一次调整，将“左手”经销商的经营权换到集团“右手”，消化的是32个经销商里面15家联营分公司直营门店的存量。

相反，耐克和lululemon的直营门店是从0到1建立，依靠品牌力建立直营大店创造新增量，在经销商方面，直接砍掉部分经销商。当然，为顺应D2C趋势，对于无法直接砍掉的经销商，耐克也鼓励诸如滔博这样的大经销商建立直营化大店。

产品创新：产品导向VS渠道导向

耐克做D2C逻辑是产品导向，因其强大的品牌力，不仅可以做到设计灵感来自用户，甚至还有数字化平台支持用户个性化定制；而lululemon从出生就带有D2C基因，创始人设计第一批瑜伽裤时就开始直接征集用户反馈。

安踏因起步晚，产品创新较以前取得了很大进步，但目前产品设计还无法做到与消费者共创。安踏品牌声量的打响主要依靠体育营销，但缺少产品故事，产品力与耐克和阿迪达斯仍存在一定差距。因此，在D2C变革的起点上，安踏选择了“扬长避短”、渠道先行的打法。

数字化建设：自建数字化生态VS加码平台化私域

受国内外电商生态发展的影响，安踏线上渠道数字化主要依靠电商平台。尽管有自建App的打算，但目前私域運营依靠的主要是微信小程序。在这点上，lululemon在中国的本土化数字建设也是如此。

反观耐克，则建立了SNKRS、NRC、NTC、Nike官网、Nike App等全套数字化触点，真正建立起属于品牌的私有化用户资产。

安踏作为国内头部运动服饰品牌，其D2C转型值得一众品牌学习。渠道先行，是对安踏集团现有商业体系和运营能力的一次巨大挑战，所幸目前安踏D2C取得了阶段性的胜利，无论是财务指标还是生意健康度都得到了较大提升。

但从某种程度上来说，安踏D2C业务新增量，主要取决于对安踏40%纯D2C业务进行经营质量上的突破。在从“量”到“质”的蜕变中，安踏想要完成品牌升级的终极目标，还需要警惕“木桶效应”，其产品力的短板决定了品牌最终的“储水量”。

现阶段来看，安踏可进行商业模式D2C化创新，但却很难成为“D2C品牌”。

展望未来，正如强生公司前CEO拉尔夫·拉森在谈论企业如何面对未来时所言：“成长的本质是一场赌徒的游戏。”

在这场赌局里，有人做好了充足准备，赌的是时代的意义和博弈的价值；有人天生好捷径，对赌纯粹看运气。对于一向善于战略驱动且稳扎稳打的安踏来说，我们认为其属于前者。虽然目前还存在一定短板，但安踏才三十而已，只要步履不停，未来一切皆有可能。