文丨餐饮界kenko

“我们餐厅之所以做不下去，因为老板是最大的废物，什么都不会还喜欢外行管内行？”

这是一年前，我关闭餐厅时背后听到员工这样评价我。

一年前听，我感到非常气愤，觉得现在的95后啊，不知天高地厚，自己没多少斤两，眼界却那么高。

但是，一年后的今天，我居然认同了他的说法，没错，我当时确实是个废物，因为我们的餐厅不是败在外部竞争，而是死于内部管理…

这事得从2016年说起，那年外卖大战打得火热，很多做外卖的老乡赚得盆满钵满，过年回乡下得瑟，说不用找铺位，在城中村随便租个房间就能干，不用推广，平台大把补贴，一个月净利润可以好几万。

这一说，搞得大家都心痒痒的，其中就包括我。于是17年过完年共享能做餐饮招牌吗，刚好堂弟也大学毕业没事干，再拉上他同学，三人一起做起来外卖快餐。

项目介绍

项目：外卖炒饭

地点：广州天河区五山附近村内街铺

目标客户：周边白领、学生

员工：堂弟负责炒饭、堂弟同学负责外卖平台运营

投资：自有资金3万，外加分期贷款7万

项目经历：

这个项目在城中村的内街民房一楼，约50方，原来就是一个做快餐的，由于厨房设备、桌椅那些都能用，所以我们就花了2万块转让过来，以外卖为主，兼顾一些堂食。

但是开业没多久，外卖补贴大战渐渐熄火，我们的生意始终不温不火，收入仅够维持人工和还贷，迷迷糊糊地支撑了一年后，关店。

关店后，我也重新跑去打工，在一家公司90后为主的广告公司呆了一年后，从业务员做到主管。

身边的毕业生多了之后，我也逐渐懂得了怎么用好这些小鲜肉小姐姐，而当年被那个95后员工骂废物，我现在认同他说是对的，因为我找到了三个原因。

自己不懂选址、产品等核心技能，弱者领导不了强者

很多做管理的人都特别推崇刘邦，因为刘邦的“用人之道”，他也标榜自己：

“我所以能打败项羽，主要靠三位人才。出谋划策，研究正确作战方针，保证打胜仗，我不如张良；制定法令，管理政务，筹集军费粮草，我不如萧何；身临一线带兵打仗，做到战必胜，攻必克，我不如韩信。”

现在的餐饮创业知识含量越来越高，专业的人做专业的事，刘邦的用人之道，我学得特别溜，最后学到忘本了——忘记自己需要掌握核心能力，这正是餐饮创业失败最大的原因。

我在做餐饮之前是做金融中介的，在金融行业混迹了五年，有一定的人脉资源和业务能力。

但这两个能力，都是非常基本的技能，跟餐饮创业所需要的核心能力，如选址、出品、运营、营销、设计等都不沾边共享能做餐饮招牌吗，这样会导致三个致命的弊端：

1、成本高。对于创业公司，资金紧张，多招一个专业人士，就多花一点工资，多分一点股份，如果创始人自己懂，这些都是可以省下的最大成本。

2、容易外行管内行。举例个我自己的案例，在当时做外卖的时候，我觉得“消费者吃得不止是饭，还有情怀”，于是我就把产品名字起为“黯然销魂饭”。

现在想起，但凡有点电商常识的人就知道，外卖是靠关键词搜索引流的，消费者想吃炒饭时，怎么可能会搜“黯然销魂饭”？

最关键的是，当时做外卖运营的员工他了解规则的，但是他却没有跟我反驳，因为你老板都这样说了，出了问题也是老板的责任——这就是员工的心态。

3、自己放弃学习，这是最致命的。当一个人认为能力都靠买，谁还会去学习？然而这种买来的能力，一来可以随时走的，二来员工有自己的心思，你也不可能100%充分利用。

虽然说，领导一家企业需要学会用人，充分授权，但是在企业的初创阶段，经营的核心技能，最少自己要占一样，这才是你跟人合伙的最大筹码。

良禽择木而栖，自己不努力成为一个好的平台，却想要招揽人才，聪明人都不是瞎子，从来没有弱者能领导强者的。

中层管理能力不行，把95后底层员工赶走了

近年来，95后踏入职场，培养他们可以说是现在企业给社会交的人才培训税，现在但凡请过这些新人的老板，不乏满嘴怨言的， 说什么都不会，还不能打不能骂，动不动就辞职等等。

我当时请的两个员工，一个堂弟，一个是他同学，都是刚毕业。由于外卖生意一直不上不下的，我对他们都有所怨言，责怪他们做事懒散不上心。

但由于是亲戚关系，说几句，堂弟也未必放在心里，这样我就更气愤了，到最后争吵了几次，实在没意思，就把店关了。

可以说我的外卖快餐不是死于市场竞争，而是死于管不了这些95后。

关店后的很长一段时间，我对于95后的怨言维持了很长一段时间，总觉得自己辛辛苦苦的投资，给他们糟蹋了。

但是，在我去广告公司呆了一年后，带多了新人，我却慢慢对此有不同的观点——有时不是新人难教难管，而是你的中层管理能力不行，把底层员工赶走了。

我给大家举一个日常的管理案例：

一个餐饮老板想提升外卖业务，然后跟新人小刘说，“小刘，你要想办法把咱们的外卖业绩提升去”，然后小刘说了一句，哦，好的。

过了一阵子之后，你还是觉得外卖业务一点起色都没有!

于是，小刘在你心里就留下了一个工作能力差的印象。

这种管理场景非常普遍，大家也都习以为常，然后感叹现在的年轻人都是这样的。

我却想请各位反思一下，"小刘，你要想办法把咱们的外卖业绩提升去"，这句话没有错吗？

根据一项完整任务所包含的基础要素：什么任务 ？谁来做？目标是什么？具体哪些步骤？什么时候完成？需要什么资源配备或协助？

套用这个基础要素分析，上面这句话，只明确了一个谁做，然后一个模糊的方向，根本没有一个清晰的目标，更别说给新人一个榜样跟着做。

让一个初涉职场的新人，去做一件没有明确步骤、只有方向的工作，就像让他在大海捞针一样，别说做，他们连要做的点都抓不住。

老板想的是“我不说你也应该懂”，新人想的是“你不说我怎么可能懂”，最终任务淹没在这种理解鸿沟。

上级安排任务不清不楚，新人执行得迷迷糊糊，最后出不了结果就是态度不行，这我观察的现在企业管理95后新人的核心问题，也是我自己当年犯下的第二个错误。

那么问题怎么解决呢？要么花钱请有经验的人，不愿意花钱的，还是老老实实提升自己的管理水平吧。

一个正常执行力的产生 ，在管理上会经历三个基本流程：

1、高层领导：定战略、定项目、定KPI

2、中层管理：分解流程、掌握进度、教方法

3、底层执行：了解执行步骤、明确执行要点

做老板的，可以把项目讲得多天花乱坠，但是交给新人执行之前，请先“翻译”成具体的项目流程，有中层干部的中层翻译，没有中层的，那么老板自己翻译。

任何脱离项目流程就谈执行力都是耍流氓！

当然，也有很多老板就喜欢分配任务又不点破，美其名曰，考验员工的领悟能力。

我的看法是，以我们应试教育的现状，教出来的学生水平确实一般，他们出来社会都需要一个重新学习的过程，如果都靠个人资质自己领悟，不排除有人才脱颖而出，但更多地让一些资质平庸的也进步缓慢。

所以，接受现实，老老实实提升企业的管理水平，有新人用总好过没人用。

把义气当工资，请吃饭当福利

我堂弟的同学，是在我们营业后才过来的，当时他也没提工资，就是包他吃住，但在我们开会的时候，我也曾信誓旦旦地跟他说过等我赚钱了，我最少会给他10万块的分红。

自己说得豪云壮志，一副义薄云天的样子，然后，就没有然后了——这是我创业第三个致命伤。

餐饮创业公司，不是土豪创业的，起步都资金拮据，既不想多出工资，又想激励士气，所以大都老板用的方法就是请吃饭。

管理有矛盾，请吃饭，员工士气低落，请吃饭，员工做得好了，请吃饭，在他眼中，管理问题团队激励，没有什么是一顿饭解决不了的，如果有，那就两顿。

老板请员工吃饭没有问题，但是别吃着吃着就把员工该有的福利吃忘了，别几杯酒下肚，就把哥们义气代替了加工资。

一些员工背井离乡的目的是为了出人头地，而不是为了赚你一点义气，员工拼死拼活，老板一顿饭就过了，员工的心也就只有凉了。

诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼说，在确定收益的情况下，人们会产生一种“确定效应”，倾向厌恶风险，选择见好就收。

也就是，与其等老板什么时候心血来潮请吃大餐，还不如定期给一些确定性的福利。

我在带团队中，基本工资也不高，但是实践证明，平时免费零食饮料，每周固定的下午茶，节假日发发电影票，这种小福利花的钱不多，但是却能确确实实地提升员工的幸福感，效果远比吃饭强。

小结

这次餐饮创业已经过去两年，虽然我总结自己失败的三个核心原因，都不是外部的市场竞争，不是说我们能出品，选址，营销做得多好，而恰恰就是内部管理没做到位，还根本做不到去跟人家参与市场竞争，就自己先垮了。

核心能力建设、团队管理、员工激励，是我认为餐饮创业需要做好的内因，内因都解决不了，根本不用去考虑市场竞争等外部因素。

所以说，我被95后员工骂废物，我认了，希望这个经验能帮助到其他人，与大家共勉。

-END-

主编丨陈青编辑丨马聪

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