日前，美的置业控股有限公司发布公告，公布公司酝酿多时的股权激励政策。公告称，公司董事会拟对会根据该计划无偿向31位获选参与者授予5,225,000股奖励股份，同时，向193位合资格参与者（「承授人」）提出授出66,660,000份购股权（「购股权」）。

作为美的系成员企业，美的置业和美的集团一样采取的是职业经理人管理机制，推出管理层股权激励计划美容院共享股东 分红模式，与美的以利益共享为基础的企业文化一脉相承。

在跟投机制盛行的地产行业，美的置业这家典型的职业经理人治理企业，上市后3年便推出高管激励政策，充分体现了公司欲内部组织再造、改善经营质量的意图，长远来看有利于强化管理层与股东之间发展利益一致性，促进企业业绩进一步提升。

强化管理层与股东利益一致性 实现共贏

股权激励是企业推行的一种长效激励机制，以将公司股权或股权收益权授予企业员工为主要手段，主要包含的类型有限制性股票、股票期权、股票增值权等等。

企业实施股权激励后，员工行权往往需要满足一定的条件，经过较长的等待期、达到企业设置的业绩要求。一旦高管在任期离职，或将面临失去其或有收益。在上述条件的约束下，房企可以通过实行股权激励维持高管团队的稳定性，激发高管的工作热情，并通过强化管理层与公司发展利益的一致性,打造利益共同体，激发出人力资本的潜在价值，实现企业、股东、职业经理人共赢。

此次美的置业采纳限制股份奖励计划，拟对会根据该计划无偿向31位获选参与者授予5,225,000股奖励股份，同时，向193位合资格参与者（「承授人」）提出授出66,660,000份购股权（「购股权」）。上述激励体现了美的置业管理层对公司未来经营的信心，坚持长期主义的经营理念，关注股东利益、与股东绑定的治理机制。

业内人士指出，在房地产行业，最常见的激励政策是跟投机制。然而随着市场环境的急剧变化，近年来，房企惯于使用的跟投等超额激励手段，正在逐渐失去作用，并显现出负面影响。在惯用的刺激手段失灵之后，房企急需新的刺激手段来激发员工的积极性。

公开资料显示，2019年以来，已有多家房企逐步调整或淡化原有的跟投机制。包括万科、阳光城、金科、蓝光发展等在内的房企均推出过股权激励政策，并在之后实现了业绩增长。

企业内部组织再造 持续精益改善经营

业内人士分析，过往实施股权激励的房企大都是中等规模，基于对业绩增长的欲望推出长效激励机制。而对于美的置业而言，其推出股权激励除了传承美的职业经理人模式和共享文化外，公司推动内部组织再造和持续精益改善经营的意图也十分明显。

据悉，今年初以来，美的置业已阶段性完成新一轮组织再造：围绕“打破壁垒，开放协同；横向拉通，纵向提效；资源共享，文化深化”，对管理模式深度整合重塑，构建极简极效组织。

最大的改变在于集团取消原有以部门为中心的组织设计，拆除“部门墙”，以任务、业务为导向，建构共享互联、开放协同的职能平台；其最底层逻辑在于，以客户和产品为中心，回到资源、生产、服务的产业价值链打造职能群组，让人员、预算、信息、行政及资源集约管理，充分共享共创，实行“制造业”式管理变革。

纵向上，优化授权界面，减少层级、减少流程、提高效率，升级集团-区域-城市三级架构，提出“集团做精、区域做专、城市做强”的经营定位。集团做好资源管控和服务支持，区域转变为服务型中台枢纽港，城市打造为生产和利润中心美容院共享股东 分红模式，成为“强发动机”，驱动高质量深耕，更好地赋能经营。同时，加持聚焦城市根据地策略，更有利于充分授权一线决策，让根据地听得见炮声的人呼唤炮火，让打粮食的城市一线灵活应对细分市场变化，沉淀体系化的经营能力。

上述一系列内部组织再造和精益改善的举措，以及在管理层股权激励政策加持下，美的置业这套“组合拳”有助于“马拉松选手”的长期、稳健、健康发展。

延续和传承美的职业经理人和利益分享文化

职业经理人治理、事业部制、利益分享，是美的创始人倡导和推行的企业文化。作为美的系成员企业，美的置业也传承了职业经理人治理制度，此番推出股权激励，则体现出对创始人文化的进一步传承。

美的创始人于1998年提出“16字方针”，即：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，并创建了一套完整的分权体系，最大化地激发各层级职业经理人团队的活力，也有力地保障地公司庞大体系的高效运转。

未来房地产行业的竞争不再是主业开发规模的竞争，市场更关注的是企业在组合战略下的综合发展预期，房地产的制造业属性逐步显现。而沿用制造业精益管理、利益分享等管理逻辑的美的置业，未来发展潜力值得期待。

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