“共享经济”这几年非常火，像优步这些企业，通过整合、共享闲置资源，提高了社会效率，给消费者带来了很大便利。但是对传统企业来说，共享经济带来的却是挑战，甚至是颠覆。那么，面对共享经济，传统企业应该怎样应对呢？

一是跟共享经济企业合作，把它当做自己一个新的销售渠道。举个例子，万豪酒店集团就和办公室共享企业“流动空间（LiquidSpace）”公司开展合作，让它把自己闲置的会议室资源销售给有需要的创业者和小微企业。这就相当于在他们的传统销售渠道之外，新增加了一个销售渠道，而且效果非常不错。现在很多酒店集团都开始学这招，像喜达屋酒店集团就跟另外一家类似“流动空间”的共享企业开展了这样的合作。

第二，传统企业还可以把共享经济企业变成自己的服务资源。例如，美国最大的有机食品超市全食超市，就跟著名的共享物流配送公司Instacart开展了合作，来帮自己解决最后一公里的配送问题，效果很好。据全食超市CEO介绍，使用Instacart公司的服务后，客户平均采购量增加了1.5倍，每周销售金额也增加了150万美元。

第三个策略，是利用共享经济的概念提升企业形象。例如，宜家做过一个活动，帮助顾客处理和分享旧家具，从而减少随意丢弃造成的浪费和环境影响。这就是通过共享经济的理念，展示了宜家注重环保和社会责任的形象。

第四是战略性投资，参股跟自身业务相关的共享经济企业。这个策略比较稳健，既有助于提升传统业务，还可以加深对新商业模式的理解。万一不成功，也能轻松退出，损失不大。可以说是攻守兼备。宝马集团前几年投资了英国的一家初创公司JustPark，现在JustPark已经是全球最大的共享泊车公司；而宝马后来的Mini系列也集成了JustPark公司的移动应用，驾驶员可以方便地找到停车场所并进行支付，非常受欢迎。

第五个策略要更激进一些，就是直接收购兼并。这比较适合于那些希望快速向共享经济转型的企业，尤其是在那些竞争激烈、受共享经济冲击较大的行业，比如租车行业。2013年，租车巨头安飞士巴吉集团就以5亿美元的价格，收购了纳斯达克上市的共享经济企业ZipCar。通过这次收购，安飞士巴吉集团能在传统的租车业务之外，获得新的共享经济业务，而且新业务增长潜力更大。

第六，传统企业还可以运用共享经济思维直接创建新的业务。当然这一般得是那些品牌强大、客户众多、而且对自己的创新能力和抗风险能力有很强信心的传统企业。像沃尔玛公司，他们的电商业务使用的是联邦快递等物流公司的配送，成本比较高，跟亚马逊相比没啥优势。后来他们受到一些共享经济配送公司的启发传统共享经济，设计了一种新模式，就是让在店内购物的消费者，帮在网上下订单的顾客顺路送货，这样能降低成本，而且能发挥自己有实体店顾客的优势，以这种方式来对抗亚马逊这样的纯电商公司。

再比如戴姆勒公司利用闲置的汽车库存，推出了一个共享租车服务Car2go，用户注册以后，可以网上就近租车，通过智能手机开锁后就能驾驶。用完后在线支付租金，把车停在任意停车场或专用停车场就行，不用再专门送回去。通过这个共享服务项目，戴姆勒公司给用户创造了更大的服务价值，自己也获得了大量移动互联网领域的宝贵经验。

第七个策略是防御策略。也就是说，找出那些最具有防御优势、能够抵抗挑战的业务，加强自身在这些业务方面的能力。举个例子，大家都知道，现在像MOOC之类的在线共享教育平台对传统教育冲击很大。但是，有两类需求MOOC满足不了：一是看重大学的社交功能传统共享经济，希望发展同学间联系；二是希望通过名牌大学的经历为自己的求职简历加分。那么，传统的大学就应该把这两点作为自己的防御点，加强这方面的能力，来应对MOOC这些共享教育平台的挑战。

最后咱们来总结一下，其实可以看出来，上面这七个策略可以归成三类：

一是加以利用，包括利用共享企业扩大销售和服务渠道，或者利用共享经济的理念提升自身的品牌形象。

二是主动出击，包括战略性入股、收购兼并，或者自建共享经济业务。

三是战略防御，找出共享经济无法取代的业务环节，建立自身优势，应对共享经济的挑战。

所以，面对共享经济的冲击，传统企业可以采取的策略有很多，可以开展合作，积极利用，也可以主动出击，还可以战略防御。这些都很可取，唯一不可取的就是回避，对新趋势视而不见，那可能就很危险了。返回搜狐，查看更多

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