一、百胜餐饮的品牌故事

百胜餐饮集团（Yum Brands Inc.）是全球门店网络最大的餐饮集团，其旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、A&W 及 Long John Silver's（LJS）等知名餐饮品牌，在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域位列全球第一。

2013 年百胜餐饮集团在美国 500 强排行榜中排名第201 位。

百胜餐饮集团总部设在美国肯塔基州路易斯维尔， 其 前 身 泰 康 全 球 餐 饮 公 司 （Tricon GlobalRestaurant，Inc.）原是美国百事可乐集团公司的一个业务部。由于百事可乐的管理层认为饮料与餐饮市场发展条件和速度等许多因素不尽相同，1997 年从百事可乐公司中分离出一个独立的公众公司，并授权其在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔可钟三个曾隶属于百事却在当时并不被看好的品牌。1998 年，这个餐饮公司在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团———百胜餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，百胜全球餐饮集团其后的经营和发展会取得这么大的成功。中国目前是百胜餐饮集团业务发展最快的市场。2012 年百胜餐饮集团以协议计划方式将在港交所上市的小肥羊集团有限公司进行私有化，收购小肥羊，贯彻执行“立足中国、融入生活”的总策略。

百胜的英文名字为“YUM”，意思是“好吃的，美味的”。百胜餐饮集团期望给每一位顾客绝佳风味的食品、愉悦的用餐心情和期待再来的价值，使顾客每次的光顾都有“YUM”的感觉。本文以百胜餐饮集团2010—2013 年四份年报来解读百胜餐饮集团的财务安排。

二、百胜餐饮集团的财务报表分析

（一）变重的资产结构从资产负债表上看，2010—2013 年百胜餐饮集团账面资产分别为 83、88、90 和 87 亿美元，资产规模变化不大。但分析资产的构成可知，固定资产净额占全部资产的比重为一半左右，且不断上升，分别为46%、46%、47%和 51%。而流动资产占全部资产的比重则逐年下降，分别为 28%、26%、21%和 19%，由此可见百胜餐饮越来越“重”。资产结构的变化正体现了作为全球店面最多的餐饮公司，百胜开始借鉴麦当劳的“重资产”模式，减少租赁资产比重，增加自有店面的份额。

2010—2013 财年，百胜餐饮集团的收入分别为113、126、136 和 131 亿美元，净利润分别为 11.6、13.2、16 和 11 亿美元。其中，2013 财年业绩下降的主要原因是百胜餐饮集团的主要业务增长地区———中国发生禽流感及鸡肉原料食品安全遭质疑而导致销售不及预期，而且中国业务的大幅下降还抵消了其他市场上升的提振作用，导致集团的营收和利润下降。被洋快餐伤害的中国消费者开始失去对洋快餐的信任财务共享百胜餐饮，洋快餐的市场份额整体在下滑，而中式快餐在上升。百胜餐饮集团曾因中国市场的巨大增长潜力而独领风骚，该集团对中国庞大消费群的依赖程度也远远高于其他竞争对手。中国曾经是百胜餐饮最注重的市场，现在却成了尴尬之地。

2010—2013 财年，百胜餐饮集团现金及现金等价物逐年降低，分别为 14、12、7.8 和 5.8 亿美元，与同期净利润的差距越拉越大，说明 2013 年的食品安全问题不仅影响到企业利润，影响到利润“含金量”，而且运营活动产生的现金流入净额无法满足投资活动及融资活动所产生的现金净流出量，现金需求量的缺口是百胜餐饮集团需要解决的一大问题。但百胜餐饮集团大多数门店为特许经营门店，大部分资本开支由获得特许经营许可的人承担财务共享百胜餐饮，而不是由母公司承担，所以门店扩张性投资对百胜餐饮集团现金流量不形成冲击。

（二）激进的资本结构与竞争对手麦当劳相比，百胜餐饮集团的财务安排显得激进得多。2010—2013 财年百胜餐饮集团的流动比率分别为 0.94、0.95、0.84 和 0.75，属于较为激进的短期财务安排，即流动资产不能覆盖全部的流动负债。由于百胜餐饮的库存只有不到 3 亿美元，占全部流动资产的比重只有百分之十几，所以速动比率只略低于流动比率。激进的财务安排更体现在长期资本结构指标上，2010—2013 财年百胜餐饮集团的资产负债率分别为 81%、79%、76%和 75%，即使一路下降，仍处于较高的杠杆水平。较高的资产负债率虽然会产生更大的财务杠杆效应，创造更高的股权回报率，但同时也增加了企业的财务风险。

（三）独特的物流管理食品制作、经营流程的高度标准化保证了门店的快速复制能力，而完备的物流系统可以成功降低食材成本并保证食品安全。为了满足庞大的连锁网络的供应，百胜餐饮形成了一个独特的物流网络。在美国，百胜的配送由专业第三方物流公司 Meclane FoodService 来做；在中国则采用一种“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务 + 供应商提供物流服务 + 第三方物流服务。独有的物流管理模式最大限度地保证了系统效率、质量安全和快速创新。2010—2013 财年百胜餐饮集团的存货周转率为每年十次左右。虽然这一水平与其竞争对手———号称“周转之王”的麦当劳相差甚远，但在餐饮业中这样的周转速度仍然领先于很多公司。在中国市场上，百胜充分结合快餐的“快”和中式的“中”，凭借其掌握的西式快餐运营的丰富经验，在成熟的供应链管理体系基础上推出中式快餐，让中国人能够真正享受到属于自己的改良餐饮。

（四）极高的权益回报毛利率是判断公司持续竞争力的一个重要指标，其判断依据来自于巴菲特认为毛利率高于 40%的企业一般具有较强的定价权。与麦当劳 40%左右的毛利率相比，百胜餐饮的毛利率具有明显优势，2010—2013 财年的销售毛利率分别为 53%、51%、51%和52%。需要强调的是，笔者从百胜餐饮集团的年报资料上发现，公司每年的研发费用极低，而每年销售 /常规 / 行政费用将近 50 亿美元，占毛利的比例超过三分之二。扣除期间费用后，2010—2013 财年百胜餐饮集团的销售净利率分别为 10%、11%、12%和 8%，只有麦当劳的一半水平。在总资产回报率方面，根据百胜餐饮集团的财务报表，2010—2013 财年公司资产回报率约为 15%，百胜公司产生的积极利润率排在整个行业的前 30%，这也证明了百胜公司未来乐观的经济走势。由于百胜餐饮集团高负债高杠杆的资本结构，使得公司高达 50%～75%的权益净利率大大高于很多餐饮企业。

三、结束语

综上所述，百胜餐饮集团的财务故事总结为重资产比例变大、长短期债务安排激进、物流管理效率独特以及权益回报极高。但在时代车轮滚滚向前、百花齐放的现在，百胜也正面临巨大的挑战。其一，门店数量虽然增长，销售额却下滑。其二，单店业绩增长遇到瓶颈，需要用开新店带来的销售增长弥补单店衰退的影响。但是规模庞大的百胜再大举扩张并不容易。其三，遭受速成鸡等食品安全事件打击的百胜需要花大力气来安抚消费者的担忧情绪。其四，快餐市场上众多品牌云集，虽然它们的市场份额都无法与百胜相较量，却都在侵蚀肯德基的客流。可见，百胜餐饮集团前景堪忧。现在百胜正在加速创新，如“药鸡”事件发生之后，肯德基开展“雷霆行动”，在产品安全与品质方面进行大力整改。但这些努力能否挽留住消费者，我们只能拭目以待。

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