浅谈知识经济与企业知识共享作者单位 作者姓名 成文时间企业管理部 曹延召 二 OO 七 年 六 月 十 三 日浅谈知识经济与企业知识共享曹 延 召 （ 企 业 管 理 部 161002 齐 齐 哈 尔 ）摘要 目前企业中存在多个信息孤岛，由于企业知识管理的不足，导致大量的信息资源浪费。随着 20 世 纪 末 网 络 和 信 息 技 术 的 出 现 和 迅 速 发 展 ， 智 慧 资 本 取 代 金 融 资 本 成 为 推 动 社 会 进 步 的 主 要 动 力 。人 类 社 会 已 从 工 业 经 济 时 代 跨 入 知 识 经 济 时 代 。企 业 知 识 管 理 作 为 信 息 管 理 的 延 伸 和 发 展 ，在 今 天 企 业 运 营 中 已 经 开 始 发 挥 出 越 来 越 举 足 轻 重 的 作 用 。企 业 要 进 行 知 识 管 理 ，就 必 须 走 出 知 识 共 享 困 境 ，因 此 企 业 要 以 计 算 机 、网 络 和 信 息 技 术 为 依 托 ，运 用 集 体 的 智 慧 提 高 应 变 和 创 新 能 力 ，使 企 业 最 大 程 度 实 现 显 性 知 识 和隐性知识共享，为企业的决策支持提供新途径。

关键词信息 知识经济 知识共享1 前言 随 着 20 世 纪 末 网 络 和 信 息 技 术 的 出 现 和 迅 速发展，智慧资本取代金融资本成为推动社会 进步的主要动力。人类社会已从工业经济时代 跨入知识经济时代。 2 知识经济及其特征知识经济并非工业经济的简单延伸，它是以 网络信息技术为基础，建立在知识和信息的生 产、分配和使用之上的经济。与传统经济形态 相比较，它具有如下特征： 首先，知识经济是一种可持续性经济，它以网络和信息技术为依托，以知识、信息的生产、 储存、使用和消费为投入的主要资源，与其他 稀缺资源不同，知识和信息可以被人们共享， 并且在使用中不会被消耗反而能增加。 第二，知识产品呈爆炸性增长。据统计，目 前 世 界 上 每 小 时 就 有 20 项 发 明 诞 生 ，每 年 增 加 的 信 息 量 达 800 亿 条 ； 而 且 ， 基 础 研 究 向 应 用 转化的周期日益缩短。信息尤其是知识对企业 至关重要，它日益广泛和深刻地影响现代企业 的管理模式。 第三，知识经济是全球一体化的经济，地域 对其影响逐渐减小，资源、产品、服务乃至市 场全球化。知识经济时代的生产方式是通过计 算机网络，采取小批量、多品种、高效率的分 散性生产为主。

第四， 识创造的价值大小依赖其使用环境， 知 同样一则信息给不同人在不同时间带来不同的 价值。因此，知识经济更强调人力资源的作用， 人的智力资本对企业的运作产生重大影响，人 力资源管理的功能范围从单一的工资核算、人 事管理，发展到可为企业的决策提供帮助的全 方位解决方案。在企业间商业竞争越来越激烈 的今天，如何实现企业员工最大限度的经验交 流和知识共享，如何将隐性知识挖掘出来为决 策服务，已成为企业研究的一个重要课题。 3 信 非 经 而 现 目前企业信息管理的不足 传统信息管理是通过资源的配臵来有效满足 息 需 求 ,它 侧 重 对 编 码 信 息 的 管 理 ,而 忽 视 对 编码信息载体――人的管理。信息（如实践 验）的很大一部分都储存在员工的头脑中， 这些能够提供决策支持的有用信息即知识对 代企业的发展尤为重要。同时，传统信息管理偏重于信息进行收集、存储、 机械管理等机械管理。另外，传 视信息的提供而忽视信息的流动 企业中大量信息都分散保存在员 成一个个分散的“信息孤岛” 。管 统 与 工理 信 共 头和 息 享 脑传 管 ， 中递 理 导 ，等 重 致 形3.1 个 人 新 知 识 、 新 理 论 不 能 与 大 家 共 享 ， 很 难走出共享困境。

员工乙 共 享 私 藏员 共 0， 0 1 1 5 工 享 ，8 甲 藏 8， 6 私 5 ，6 图 1 知识共享困境 假设企业中有两名员工，各自所具有的知识 竞 争 力 指 数 各 为 6 ，即 ( 6 , 6 ) ；但 若 其 中 一 位 员 工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他 人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争 力 会 因 吸 收 他 人 知 识 而 提 高 为 8 ，但 共 享 的 一 方 则 因 单 方 面 共 享 而 造 成 相 对 竞 争 力 降 为 5； 另 外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享 而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方 的 相 对 竞 争 力 指 数 均 提 高 为 10。 我 们 从 中 可 以 看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则 总 体 竞 争 力 为 12； 如 果 一 名 员 工 共 享 而 另 一 藏 私 ， 则 总 体 竞 争 力 为 13， 而 且 共 享 一 方 的 共 享 意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系；而如果两名员工都选择共享，则总体竞争 力 达 到 20， 并 会 形 成 不 断 的 共 享 反 馈 环 。

由 于 企业中存在这样一种人，做事通常循规蹈矩， 视野狭窄，只关注份内只是而不是公司目标的 达成。因此知识也不会与大家共享。最终导致 企业的整体竞争力远低于具有共享文化的企 业。ABC图 2 企业甲ABC图 3 企业乙 图 2、 3 中 的 字 母 分 别 代 表 员 工 A、 B、 C， 圆 圈代表每位员工的知识面大小。企业甲中每位 员工的知识是孤立的，企业乙中每位员工知识 是 共 享 的 ， 由 图 可 见 ， 企 业 乙 中 员 工 A、 B、 C的 知 识 面 分 别 大 于 企 业 甲 中 员 工 A、 B、 C 的 知 识面，企业乙的整体竞争力强于企业甲的整体 竞争力。 3.2 企 业 内 部 部 门 、 车 间 、 子 公 司 之 间 业 务 、 生产信息流通不畅。 尽 管 我 们 公 司 拥 有 现 代 化 的 信 息 工 具 — — OA 系统，但工作效率仍然不高。在业务管理方面， 由于企业信息库的缺乏，很多公司信息单独储 存在每个部室、车间内部，当某一个部门需要 某项信息时，由于不知道所需信息的存在或知 道该信息存在但不知道储存于哪个部门，因此 只能重新调研。在产品生产方面，供应链内的 信息流往往滞后于物流，信息加工常常在部门 间重复处理，信息在传递过程中存在失真的现 象。

这样，滞后和失真的信息并不能对物流过 程进行有效的控制和调节，对产品质量的控制 以及整个经营活动的顺利开展有极大的影响。 3.3 老 职 工 的 经 验 不 能 完 全 继 承 。 的 大 企 作 充 远 力 来 下 的 效 老 了 已退休或即将退休的老职工，他们拥有丰富 管理理论和实战经验，对企业来说是一笔巨 的财富，如果能将这部分财富利用好将会对 业的发展有重大的促进作用。目前老职工的 用没有充分发挥，企业对老职工也没有给予 分重视和对待，仅仅对他们的生活关心是远 不够的，不能调动他们为企业发挥余热的动 ，因此那些宝贵的经验也就不会完全继承下 。企业对老职工给予重视，对企业回报有以 几点：首先，接替该岗位的新职工，能快速 进入角色，减少学习摸索的时间，提高工作 率。其次，模板效应。年轻职工看见企业对 职工如此重视，那么他们会认为知识共享经济，等自己老 之后企业也会这样对待自己，打消了他们后顾之忧，因此他们也会努力工作。其次，当企 业有困难时，老职工们也会评着自己的经验， 毫无所求的为企业领导献计献策。 4 企业知识管理——塑造知识共享文化企业知识管理作为信息管理的延伸和发展， 是 20 世 纪 90 年 代 末 兴 起 的 ， 并 且 在 今 天 企 业 运营中已经开始发挥出越来越举足轻重的作 用。

企业进行知识管理，就必须走出知识共享困 境，因此企业要以计算机、网络和信息技术为 依托，运用集体的智慧提高应变和创新能力， 使企业最大程度实现显性知识和隐性知识共 享，为企业的决策支持提供新途径。经典木桶 理论说的是，一个木桶所能装的水取决于最短 的那快木板。类别到知识管理，觉得知识管理 首要追求的就是建造一个密封的保证知识不致 流失的知识木桶，而且组成这个知识木通的各 块木板是具有成长特性的，能够保障这个知识 木桶能够盛放因知识共享和创新而产生的更多 知识。 要装配一个密封的知识木捅，常常需要以下 几种不同类型的木板： 战略型木板：这块木板的作用在于让企业所 有员工能够清晰地感知要共享知识，要达成一 种共识化——共享是企业的价值取向和工作方 式。在打造战略型木板时，常常需要从知识管 理建设愿景、知识管理长短期目标、知识管理 建设策略等几方面来入手。 业务型木板：这块木板的作用在于让企业 所有员工清楚有哪些知识可以共享，要使知识 有序化——知识是经过系统梳理的，是和业务 相结合的知识共享经济，而且是有系统地组织的。目的是使知识成为指导员工工作的指南，每个员工都知 知道在业务工作的各个环节需要参考哪些信 息？利用哪些知识？工作完成需要提交哪些知 识？ 管理型木板：这块木板的作用在于让企业 能够在制度层面激励员工共享知识，要形成制 度化——企业知识管理的推动组织架构如何设 计？需要有哪些具体的知识管理运行、考核和 激励制度来保证员工来共享知识？在这些方 面，有很多具体的做法和措施，比如可以在企 业评选最佳知识共享部门、最佳专业社区、知 识贡献杰出员工，并采取财务激励和精神激励 相 结 合 的 方 式 ，如 颁 发 由 高 层 签 署 的 荣 誉 证 书 ， 并发给一定的奖金或者奖品、在公司入口处的 电 子 屏 幕 上 ，每 天 定 时 公 布 获 奖 人 员 名 单 等 等 。

系统型木板：这块木板的作用在于为企业 员工提供有效的知识共享平台，促成员工形成 工具化意识——大家的日常工作已经离不开知 识管理系统，大家共享知识、实时协作、上传 电子文档都成为自然而然的事，谁也不会觉得 奇怪或者是麻烦，这根本就是日常工作的一部 分，不用反而是不正常的。 塑造知识共享文化的具体步骤，如下： 1、 增 强 紧 迫 感 ： 这 是 非 常 关 键 的 一 个 环 节，要让大家认识到知识共享不是可有可无、 可做可不做的事情。比如，可以编制知识共享 的相关宣传手册，重点放在外部标杆介绍，尤 其是同行业的知识管理标杆介绍，让企业内部 形成紧迫感。 2、 建 立 指 导 团 队 ： 这 正 是 管 理 型 木 板 发 挥作用的地方，需要建立一支有力量的知识管 理指导团队，以提供足够的推动力。 3、 确 立 正 确 的 愿 景 ： 在 战 略 型 木 板 中 ，最关键的工作就是确立正确而鼓舞人心的知识 管理愿景和战略目标。这个愿景和目标的确定 不是简单地想几句口号就可以了，而是要从企 业的整体战略、经营目标出发来考虑，通过不 断地沟通来形成对企业知识管理的长期建设具 有指导意义的方针。

4、 有 效 地 沟 通 愿 景 ： 沟 通 愿 景 是 一 项 需 要广泛开展的工作，要让员工最大程度地认同 企业正在发生的变革。如：可以开展包括高层 个别访谈、企业关键中级主管座谈会、员工代 表座谈会的各种定性定点调查；开展相关的文 化研讨营活动。 5、 授 权 行 动 ： 授 权 行 动 的 核 心 在 于 能 让 企业更多地成员亲身参与进来，用自己的行动 来体验，这是业务型木板发挥作用的地方。虽 然，我们不赞成采取那种大张旗鼓的所谓“革 命性”文化活动，但是在日常工作的开展中， 也不能使工作逐渐钝化而没有活力，需要周期 性地造点微澜，比如：可以开展部门自主演讲 行动，让每个员工在充分展示自己的同时，实 现知识的传播和共享；还可以召开领导经验传 播会，让企业的每个高层领导周期性的进行主 题演讲，实现高层智慧共享。 6、 创 造 短 期 成 效 ： 创 造 短 期 成 效 是 增 进 员工信心、深化变革的重要一环，在这方面， 可以通过业务型木版和系统型木板的结合，让 员工感受到知识管理系统给日常业务工作所带 来的帮助。 7、 不 要 放 松 ： 一 方 面 需 要 将 阶 段 性 成 果 通过各种途径在企业内推广，如简报、录像、 海报等方式；另一方面，需要将逐渐发挥管理 型木板的配套作用，通过执行知识考核和激励 制度，对知识贡献度高的员工进行激励。

通过这些方式使企业和员工不至于松懈，推动变革 进一步向前。 8、 使 变 革 长 期 化 ， 形 成 文 化 ： 最 终 的 目 标是将变革作为一种新的企业文化固定下来， 使共享成为一种行为习惯和工作方式。在这方 面，可以辅助相关评估手段来周期性考察和督 促相关工作的持续开展。如：每年度对集团、 各子公司、各部门的知识管理工作进行评估， 重点评估知识共享文化理念是否深入人心？员 工行为发生了什么变化？变化程度如何？企业 的管理风格和管理制度是否发生了相应变化？ 在进行知识共享文化建设中，各级领导和员工 是否尽到了责任？等等方面，以形成一种有效 的正反馈。参考文献：[1]许 庆 瑞 .管 理 学 .高 等 教 育 出 版 社 ， 2002 [2]刘 加 福 .博 弈 学 .中 国 纺 织 出 版 社 ， 2005 [3]罗 锐 韧 .哈 佛 管 理 全 集 [M]. 企 业 管 理 出 版 社 ， 1997 [4] 赵 伯 平 . 中 国 企 业 病 根 子 . 民 主 与 建 设 出 版 社 ,2002