小米商业模式分析（小米商业模式要素及优缺点解析）
小米从2010年开始创立，2012年就达到100多亿的收入，2018年上市的时候1700多亿。
我画了一条它的销售收入曲线，可以看到它的增长是非常迅速的，甚至很多年都是100%、200%的增长。
一般的企业可能难以达到这么快的增长速度，而且它的产品也深入人心。
最开始的时候，可能很多人都会说小米是年轻人用的，但现在它的产品已经进入相对成熟、收入更高的阶层。
那么，小米成功的原因是什么？
01
核心竞争优势
如果看关于小米的资料，会感觉他们成功的因素似乎非常多，例如粉丝经济，参与感，互联网营销，以及最近被提及更多的物联网。
但如果选一个最关键的、最核心的因素，那还要回到经济的基本规律：市场需求。
如果你能成功，你一定是抓住了市场重大的需求。这里面小米抓住的最核心需求是性价比。
也就是说，小米所有的产品都是一个原则，就是要高性价比，他有一个口号就叫“感动人心、价格厚道”。
那为什么说这是它核心的成功因素呢？
大家有没有看到中国的一个现状？
大量产品非贵即差，质量好的东西往往特别贵，便宜的东西质量都特别差，中间这个层次其实是一个空白，是没有占领的市场。
比如说，小米的一个产品是插线板。插线板大家觉得有什么科技含量吗？太低科技了有没有。
但是在小米进入之前，中国插线板市场第一位是公牛，占了大概30%的市场。
那第二是谁呢？有人说得出第二吗？没人说得出，其他的就是杂、乱、小品牌。
这个行业就是中国诸多行业的一个代表。
大家可以看到，小米所做的每一个行业都是这样一个特点。
传统的插线板打开以后布线非常的零乱，安全性不高，也不美观，行业整体就是这样的，每个人都是这么卖的。
就像一潭死水一样，没有鲶鱼去搅动这个行业。那小米是怎么做呢？
小米的插线板用纯铜，是一个整体，布局非常简洁。
消费者能够感受到，每一个元器件、每一根连接线，甚至一个螺丝和一个塑胶垫都这么用心。
所以说，小米重新定义了一个非常传统、普通的行业。
包括手机也是这样，小米进入手机市场时，要不然就是非常好的手机，像三星、苹果，其他就是山寨机，中间缺乏一个高性价比的段位。
而经济发展使得大批年轻人逐渐需要高品质的产品。与此同时，他们也不再一味追逐名牌，而是重视品牌背后的含金量。
小米当时手机可以做到和HTC、三星、摩托等等基本上同样的配置，可是他们都卖三四千块钱，小米就卖一千多块钱，所以这就是它的性价比定位。
为什么它能这么做？还有一个重要的因素就是“升维思考，降维打击”。
也就是把传统的产业中曾经被习以为常的一些东西升维思考，为什么能升维呢？是因为他跳出这个行业来做这个事情的。
大家都知道，小米的创始人原来都是顶尖的工程师，后来做小米也是从手机开始，拿这种精密度去做其他各种家电设备的话，它完全可以游刃有余地去改造这些行业。
小米有个口号：硬件的利润率永远不会超过5%，这就是刚才说的性价比，它一定要保证硬件是最便宜的。
硬件不赚钱，积累了市场份额以后再用其他方法来补贴？有道理，但其实也不完全是。为什么？
它现在利润确实非常的薄，但仍然是能够盈利的。
这也是小米性价比商业模式背后很重要的的一部分，就是提高传统产业的效率。
大家都知道利润是怎么计算出来的，价格减去成本，包括原料、制造、研发、渠道。
价格低的话要保持利润就要控制成本。那么让我们来看看小米是怎么来降低成本的。
首先，小米的渠道是一个创新，用一个比较便宜的渠道，包括互联网、口碑营销等等，把渠道价格降低了。
除此之外，它还在生产方面降低了成本，其中有一个很重要的，就是用单品和爆品的方式，集中兵力打一个产品，要求能够产生一种绝杀——价格要达到最低。
也就是说，它出来了以后，比它成本高的全都活不下去了。
比如说充电宝，才卖79块钱，但里面的电芯可能都不止这个价格。
其实产品最初是微微亏损的，因为79块钱成本是打不平的。
据说当时光测试充电宝的外壳，就让供应商打了两万个样，最终才选定满意的。
后面是因为量大了，成了一个爆品，用规模经济把成本压下来了。
大家可能有个疑问，他成本这么低，肯定是采用了一个不好的原料，或者是采用了一个比较差的供应商。
反倒不是，小米的原则是要用一流的供应商。
因为他们说，其实一流的供应商是最便宜的，这个也很有意思。
一流的供应商它有最好的设计人才，所以说它的设计是最优化的。它有最好的工厂，所以说它工厂的效率、良率是最好的。
它有非常大的产能、吞吐量，所以它的材料采购成本是最好的。
它很多都是上市公司，所以说它财务融资的成本是最低的。而且，小米通过几个方法能够让供应商给他们一个相对低的价格。
因为一般的供应商其实在意的是周期问题，就是他的供给可能有时候会有高峰、有低谷，他不希望有这种波动，小米就会帮他平稳这种供给的高峰和低谷，给他一个比较稳定的订单。
另外，小米与供应商不是只看一个生意，而是把全部的生意跟它合作。就是说，让供应商通过量的提升，把它的利润总额提高。
02
商业模式
我们看另外一点，小米的商业模式是什么？它的利才5%，太薄了，那它怎么能挣钱？
他的利润来源不会是手机，因为手机利润非常薄。
但每人都有了一部手机以后，你就可能再去买点它的其他东西。
想象下这个情景：在宿舍里，熄灯之后你晚上想看看书，可以拿一个小米移动电源插一个小电灯还有小电扇。
这些配件虽然卖得也很便宜，可能19.9块一个，但它的成本可能才几块钱，所以利润都是50%以上。
这对小米来说叫小费生意。
所以小米的商业模式，是靠其他周边的产品来挣钱。
这其中是分几个阶段的：
第一个阶段叫互联网阶段，它是靠卖手机，然后附送上面的软件等服务挣钱。
当时的一些核心策略，包括通过网络销售改变渠道，通过口碑营销减低营销成本等等，这是第一阶段。
后面小米发现有一些问题，销售额大概是2015-2016年的时候出现了停滞，所以它又开始了一个新的布局，我管它叫第二阶段——生态链阶段。后面会详细讲解。
现在的小米靠新零售，还有国际化支撑它的发展。
当然，未来小米声称做IOT，也就是物联网，就是要做连接，做大数据，但这只是一个蓝图，还没有实现，现在主要还是在第二阶段。
让我们来详细看看这三个阶段的战略。
1.互联网阶段
这一阶段很重要的就是口碑营销。
以前都是媒体轰炸，强迫你去听这些信息，但互联网使我们的信息传播效率大大提升，而且去中心化了。我们每个人都可以成为自媒体。
口碑营销这部分有一个比较典型的案例——《我们的150克青春》，这是他们出小米手机青春版时候的一个策划。
小米的几个创始人结合“青春”这一主题拍了一个小视频——他们回到大学宿舍，做了一个小小的调侃。
《我们的150克青春》视频截图
比如说：
当时创始人黄江吉穿了一个T恤，上面印着，而不是，林斌手里拿了一本《金瓶梅》，也是假的，其实是个笔记本。
但就是这些产品迅速在网上大卖起来，促成很多相关粉丝的加入。这十分符合他们的定位人群：18-35岁的理工男，就是自认为屌丝的这群人。
小米最开始做MIUI操作系统，团队里只有100个工程师，很多时候是不够用的，所以想到了“是不是可以发动群众来一起做这个事情”？
之后他们从各种论坛上拉来了很多成员帮他们找bug、提各种意见。
小米的开发模式，和传统的IT企业不一样。
传统开发是瀑布流式的：
先要有一个非常完善的策划，然后投入开发，开发完以后，花很长时间做测试，然后再去调试，推出产品，这个流程一般需要花费几个月甚至几年的时间。
小米的精益开发模式，把开发节点变短，每一步都迅速得到用户的反馈，然后再改进产品。他们的产品开发周期是一个星期，每个星期五都会发布新版本，下个星期二就收集顾客反馈，
这些反馈回到工程师手中，工程师重新设计产品，到星期五再发布下一个版本，所以他们的用户参与感特别强，既增加了顾客的忠诚感，同时也可以少雇很多员工，从而降低成本。
小米在欧洲开业的时候排队人山人海，为什么？
因为小米手机的很多海外版本也是这些米粉帮着去做的。
在海外的粉丝，也为小米的出海奠定了基础。
2.生态链阶段
从2016年开始，有很多人唱衰小米，说它的模式被证明要走下坡了，大家有没有思考过这个时候发生了什么？它的低谷为什么会产生？
小米开始崛起是抓住了智能机的风口，那个时候大家普遍要从功能机换成智能机，但到2015、2016年智能机基本上普及完成，尤其是大城市。
像VIVO、OPPO铺的基本都是二三线城市，而小米对于这个市场的触达是不够的，再加上“坚持线上销售，没有线下店”这样的一个误判所以出现了一个销售瓶颈。
大家都知道雷军和董明珠的赌局以及马云和王健林的赌局，虽然还没有到他们赌局的最终时间，我们基本上就已经看到这个势头了——线上是不可能取代线下的。
现在像京东、阿里，包括美国的亚马逊都到线下来了，因为总有很大的一块是线上吃不掉的。
这是原因之一。
还有一个原因就是，在这种高速成长的过程中，小米的团队和管理需要一个发展和学习的过程，他们内部几次开会都说“我们能不能把速度降下来”小米的商业模式，但是风口来了，他们就得飞，可是飞翔的工夫还没练好，所以导致几大产品的质量出现了问题，或者售后服务各方面消费者并不是很满意。
其实雷军在这个危机之前的2013年就开始布局生态链了。
现在小米生态链产品五花八门，有牙刷、行李箱、毛巾……
这其中有个思路，叫圈层逻辑。
最里面的核心层是手机周边，外面一个圈层是智能硬件。再往外一层是生活耗材，而他投资的顺序是由近及远。
最开始的时候，投资核心圈层，比较知名的是手环。
它的手环卖得很好，市场上相似的产品都上千，他卖99，这就叫击穿，你定了这个价位以后，别人全都做不了了。
为什么能做到只卖99元？
因为小米手环把不重要的功能都删掉，只做最重要的，比如计步、心率、深度睡眠等几个基本功能。
一开始肯定会赔钱，但后来他马上出169元的升级版，就开始挣钱了。
小米分析了美国市场，发现美国人一年要用14-15条毛巾，而中国人一年只用2条。
那中间差的十几条就是一个万亿市场，所以开始卖毛巾。
这其中的思路叫低频变高频，手机顶多一年换一个，甚至人节省一点好几年才换一个，这个消费是非常低频的。
但小米其他的产品是高频的，把低频和高频组合在一起，才能带动更多的销售。
03
生态链投资与管理
其实小米的生态链有点像公司创业，或者叫公司投资、战略投资。
百度、腾讯、阿里都有这样战略投资的部门，小米的生态链和这种投资有什么不一样的地方呢？
1.投资的评判标准
传统投资很看重财务回报。
因为小米的投资人是一批工程师，所以他们并不看BP，而是看产品和技术。
他们先看到自己想做什么，再去找人来做。
这其中的判断原则是：
1）该领域一只有一个领头羊，其他都是非常割据的市场，他们管这个叫蚂蚁市场，蚂蚁市场都是小蚂蚁为多，虽然有一个巨头，但是也不是很大。
2）团队要过关，要产品家，不要生意人，因为产品家更看重的是怎么样把一个产品做好，而不是只为了赚钱。
2.估值
他投资的金额和估值方法与一般的创投不一样。
小米会问，这个产品推向市场做出第一代版本的话要多少钱？需要多少钱他就投多少，占股比例一般是20%-30%。
小米的第一个生态链企业是紫米。紫米现在只有100多个人，销售额却能达到20多个亿。
创始人张峰现在是负责小米整个供应链的副总裁，他说自己是比小米更小米的人。
张峰在还没到小米之前是英华达南京总经理，曾去拜访过一家日本厂商，但人家开始没给他订单。
过了一阵儿，那个日本厂商主动来找他，说他们跟美国厂商报价的时候报错了，报成了50美金，但是怎么做也覆盖不了成本，就来找他，看看他能不能帮帮忙。
经过测算，张峰发现不可能在50美金之下就把这个手机做出来，但他还是咬咬牙说，我出49，你要同意的话我们就做，其实49他也是赔钱的。
那他为什么还愿意做呢？
对他来说，这个叫健身房生意，什么意思？
你去健身房运动，要给健身房钱，以换取锻炼身体的机会。
虽然这单不挣钱，但是可以用来锻炼团队，磨炼生产线，所以这个对他来说就是健身房生意。
他相比利润更关注的是效率，高利润的生意容易让团队丧失理性，低利润的生意他反而踏实。
因为在低利润的情况下，团队能保持高度紧张的状态，每个地方都要做得严丝合缝，才能保证能够挣钱。
所以为什么有的创业团队如果太挣钱了，是很危险的，因为你的团队迷茫了，高利润会导致很多的冗余和浪费，在低利润的生意里面能保持你的战斗力，这就是小米的一个精神。
3.生态链企业的管理模式
小米的模式是投资+孵化，即不光给你钱，更重要的是给你一些支持，比如小米的团队、品牌、用户群、供应链能力、信誉担保等等。
小米的生态链模式像一个航母，小米是母舰，生态链企业是侦察机，打造了一个很强的舰队。
开始的时候，小米是手把手地指导生态链企业的。现在生态链企业越来越多了，那小米该怎么管理他200多家生态链企业？
他们的管理，总体来说是一个矩阵式管理。
也就是说，他们生态链管理部门分为工业设计、用户研究、产品定义、供应链等不同的功能，每个功能都会和每个生态链公司有结合点。
同时，管理团队的人还会专门去带某几个企业。
这个模式叫“包产到户”——我把这三个企业包给你，那三个企业包给他，每个人负责几个。
后来他们发现一个人去做还是有风险，会出现一些决策上的问题，所以就改进成了“集体制”，即一个团队负责几个企业，每个公司都会有两个人驻扎，一个叫产品经理，还有一个叫公司负责人。
再后来，生态链企业越来越多，已经没法进行细致的一对一管理了，他们就打造了谷仓学院，把这些人拉过来做培训，通过价值观来去影响他们。
通过这些方法，小米生态链如同动车。
传统的火车是火车头带着一节一节车厢往前跑，动车则是每节车厢都自带动力。生态链企业产生了动力，小米也可以从中借力。
4.生态链产品策略
首先，小米所有生态链的产品跟小米的产品是一样的，原则是满足80%用户的80%的需求。
也就是说，他不做小众产品，他一定要做大众产品，这跟他的爆品策略是有关系的。
比如，有一个生态链企业有很强的技术，团队也很厉害，本来想做一个智能菜煲，能够通过远程操控做各种菜肴。
后来他们分析了以后认为拿电饭锅做菜可能不是中国80%的人80%的需求，中国人最看重的是把米饭焖好。
所以他们就抛弃了所有花哨的功能，专做电饭煲，主要功能就是把米饭做好，因为这个才是大众市场。
小米基本上所有产品选品的时候都要考虑这一点。
其次，小米专注于解决产业级的痛点。
比如净水器最大痛点是换滤芯以及漏水的问题，为什么会漏水？
是因为传统的净水器是一个一个环节组装在一起的，整个产业都在这么做，没有一个厂家愿意颠覆这个状态，但小米通过重新设计、开模以及对产品材料的反复配比和调试，最终实现了一体化的模块，从而颠覆了这个产业的解决方案。
最后，小米把小众产品大众化。
很多人都用过扫地机器人，这个产品普遍存在什么问题呢？就是扫半天也扫不干净。
有的扫地机器人还夹了块抹布，声称可以拖地，但其实根本拖不了，因为拖地的时候重心要压下去才能拖干净，但机器人的重心是靠前的，拖也是白拖，这都是花俏的功能。
小米认为，扫地机器人似乎很小众，但其实是一个大众产品，因为扫地其实是一个非常普遍的需求，所以小米就用心把清扫功能做好。
5.竹林生态
小米不仅孵化生态链企业，他的生态链企业又孵化了上下游的很多企业。
比如智米是小米孵化的空气净化器企业，沿着它自己的供应链，智米又孵化了一家高效过滤材公司，一家激光颗粒物传感器公司，一家直流无刷电机公司。
原来的企业可能想做一棵大树，长得很茂盛、很茁壮。但一旦遇到外界环境的变化，可能就倒了。
小米想做的是一种竹林生态：
首先竹子长得特别快，从竹笋长成竹子，可能也就一年不到的时间。
其次，它长得很快，但生命周期其实是不长的，可能也就几年时间，这就意味着它更新得快，新的竹子会替代老的竹子，有一个自我新陈代谢的过程。
什么叫生态？
生态里不应该是一个物种。
好的生态不只有食物链上下游的依存，还要有物种之间的相互补充与促进，或者叫共生、共同繁荣。
当然，这里面也还是存在挑战的。
例如，生态链企业与小米的关系很微妙：
高度依赖于小米或多或少会阻碍企业做自己的品牌，而那些翅膀硬了的企业又会脱离小米的生态。
随着生态链企业数量的增加，保证整体生态的良好发展是一个需要不断动态平衡的过程。
04
未来布局
小米原来都是按线上销售来设计商业模式的，所以成本能够那么低，现在做了线下，该怎么维持原来的模式呢？
1.新零售
有一个现象就是，小米的零售坪效很高，介于苹果和之间，那它是怎么做到的？
这里面就有数据的功效：小米会分析哪个是爆品，然后怎么匹配200多项产品。
小米店里的产品，高频与低频互相搭配，顾客来的频率就高了，并且来了以后，客单价也高，因为你买了这个，很可能再顺便买点那个，高毛利和低毛利的组合，使得他不是靠卖手机，而是靠周边产品维持利润。
2.物联网
另外它未来的勾画是要做一个IOT（物联网）公司。
现在小米已经不是一个纯粹的手机企业了，如果硬件设备真能如他所愿成为数据收集中心，家里面的扫地机器人、电饭煲、空调、净化器，把你的生活摸得一清二楚了。
小米原来是做硬件，然后依托硬件卖互联网服务小米的商业模式，而未来他可能要转型做大数据公司，变成一个精准渠道公司。
比如通过你家里用电饭煲收集你喜欢吃硬饭还是软饭，喜欢什么时候做饭等等。
这些数据它收集了以后，就知道“什么时候你家该买米了”，并给你推适合你的米。
但这部分做起来其实还是蛮有挑战的，能不能真正成立，就要看数据能不能落地，而小米现有数据的质量和数量都还达不到能真正利用起来的程度。
3.国际市场
小米在中国手机的增长率是下降的，只有在海外是上升的，特别是在印度已经超越了三星。
其实它的海外战略不是一开始就成功的，尝试去了几个国家都发现很难做开，印度怎么打开了市场呢？
主要是因为雇佣了当地人才，实现了本地化。
他们在印度的CEO Manu Jain在加入小米之前就是印度的互联网界名人。
再比如说印度语言种类很多，所以在拨电话号码的时候，号码目录很麻烦，小米就用一些可视化的方法，给他们做了调整。
这个背后，有天时、地利，也有人和，人太重要了。
雷军肯定大家都比较熟知，著名的中关村劳模，非常的勤奋。
但他做小米的时候已经不是为了钱，他就希望能在更大意义上成功一次。
他为了小米，搭建了一个创业梦之队：团队成员价值观吻合，能力互补，而且每个成员都是在各自领域里最杰出的。
雷军梳理了马云的成功经验以后，认为要成功有三点：
第一，一定要有巨大的需求，
第二，要有超级靠谱的人
第三，要有永远花不完的钱
现在小米把这三点都找到了，是否能够成功就要看落地执行了。
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