05 设计商业模式.pdf 48页VIP
05 设计商业模 式1 商业模式概述P02 商业模式主要内容P03 在模仿与的设计了解商业模竞争中设式的内涵与熟悉商业模计商业模逻辑式的核心构式成要素、设计方法“爱屋吉屋”死亡启示录2014年 ，互联 网浪潮席卷全 国，深刻影响 了各个行业。乘上O2O创 业东风长尾商业模式，一家野心勃勃的房地产 中介爱屋吉屋在上海成立。 “颠覆房 地产行业”、“用互联网飞机大炮的形式挑战传统房地产中介的刀耕 火种”爱屋吉屋一度将规模冲到行业 第三，仅次于链家和 中原地产 ，估 值10亿美元 ，但“低中介费 +高提 成”的商业模式，导致每月净亏损 最高8170万元 ，远远背离房地产 中 介行业“高佣金+低工资支 出”这 一通行百年的行业定律 。“爱屋吉屋”死亡启示录最初的设想 ：打破传统 中介被线下门店“绑定”的重资产模式，用互联 网模式搭建 中介平 台，降低成本 ，以1% 的低佣金和更高效的服务 流程 ，快速促成交易。“轻中介” 模式 ：试 图用互联 网思维重塑业务流程 ，以 自建 的线上 平 台进行找房、预约，并通过高出行业一倍 的薪资组建 的线下经纪人 团 队进行带看、撮合交易，后 台则 采用扁平化的三级管理 ，引入移 动办公工具 ，数字化管理每个工 作环节 ，提升整个房产交易效率。
“爱屋吉屋”死亡启示录这种模式在 当时的资本市场里得到呼应 ，从A 轮到E轮 ，爱屋吉屋只花 了一年零三个月，累计 融资3.5亿美元 ，成立18个月估值超过 10亿美元 ，史上最快“独角兽”就此诞生 投入大量补贴 ， “烧钱”换市场“上海租客佣金全免” 广告轰炸 高薪挖人“经纪人核心资产”“爱屋吉屋”死亡启示录风险也与 日俱增《爱屋吉屋运营模式研究》提 出， 按照爱屋吉屋此前只有1.2万的经纪 人的时期计算 ，租房及二手房业务 各 占一半 ，爱屋吉屋每月完成工资 支 出之后 ，单月亏损210万元 ，加上 平均每月5000万元广告费、流量端 口费，以及560万元的办公室租金 ， 每月总计亏损约8170万元。从2016年开始 ，再未获得资本 注入 。市场 占有率均开始下滑 ，宣 布放弃低佣金模式；开始尝试线下发展一项可持续成长的业务 ，驱使创业者 开店做 出此类思考的重要工具就是商业模式半数 以上的企业高管认为 ，企业要想获得成功 ，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。 （《经济学人》杂志调研报告，2005）几乎所有接受调查的CEO都认为任职公 司的 商业模式创新商业模式需要调整 ，2/3 以上的认为有必要进 改变行业格局行大刀阔斧的变革。
（IBM调查报告，2008）1998~2007年 ，在成功晋级 《财富》500强的27家企业 中，有11家认为他们成功的关键在于商业模式创新。在美 国航 空业 ，采用新商业模式的低成本航 空公 司从毫不起眼的无名小卒发展到如今 占整个市场总值 的55% 商业模式概述 • 商业模式的含义商业模式是创业企业为实现战略发展而构建起来的商业系统 ，描述 了公司所能为客户提供的价值 以及公司的内部结构、合作伙伴 网络和关系资本等用 以实现创造、推销、交付价值并产生可持续盈利收入 的要素，体现 了企业创造价值和实现价值 的逻辑商业模式是创业企业 明确在何 时 （When）、何地（Where）、为何（Why ）、如何（How ）、多大程度（How much）地为谁（Who）提供什 么样（What）的产品和服务 以实现企业盈利——5W2H 商业模式概述 • 商业模式涉及的三个基本问题① 如何为顾客创造价值 ：在一个既定价格水平上 向其顾客提供能够帮助其完成任务的产品或服务——顾客价值主张—— 向顾客提供难以模仿 的价值 ，增加顾客的转换成本 ，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”——被充分还原的需求② 如何为企业创造价值 ：在为顾客提供价值 的同时又为 自己创造价值——企业价值主张a) 收益模式 ：营业收入 价格 ×数量 （市场规模、交易规模、购买频率、附加性产品的销量）b) 成本结构 ：成本是如何分配的，取决于关键资源的成本c) 利润模式 ：每笔交易所产生的净利d) 资源利用速度③ 如何将价值在企业和顾客之间进行传递 ：谋求实现价值主张的资源和能力 新零售商业模式新零售商业模式 ① 目标群体• 盒马 ：25~35岁以家庭为重心的互联 网用户，更注重高品质、购物体验和服务 ，价格敏感度低• 永辉 ：青年 白领• 美团 ：价格不太敏感的年轻群体及周边居 民 ② 价值主张• 盒马 ：围绕“吃”提供线上为主、线下为辅的定制化服务和全 品类供应 ，一站式生鲜供应（3000种）• 永辉 ：多重餐厅结合体 ，提供新鲜、可靠、时尚和高性价 比的全球优质食材 ，打造超级美食梦工厂• 美团 ：便捷和品质 ，利用线上线下融合、外卖配送 的优势实现消费升级 新零售商业模式 ③ 盈利模式• 商品销售溢价 ：自有和 国外品牌• 商品预售 ：盒马鲜生解决高损耗 问题 ，降低仓储成本• 定制高端餐饮收取代加工费 ：价格不太敏感的年轻群体及周边居 民 ④ 关键资源• 盒马 ：与天猫共享强大的供应链 ，并 自建仓储和物流 ，配送 能力较强；淘宝APP独家流量入 口• 永辉 ：拥有整个永辉平 台支撑、品牌优势、全球高效完善的供应链支持、合伙人制度• 美团 ：在餐饮商家方面积累的资源优势、共享美 团巨大的线上流量资源和完善的供应链资源、物流配送有美 团外卖团队资源优势 新零售商业模式 ⑤ 企业关键业务流程 “餐饮+超市+O2O”• 盒马 ：线下购物体验-盒马App 线上下单-支付宝结算 ，3公里30分钟 内快速送达 ，消费者数据实现大数据C2B管理• 永辉 ：线上下单、支付、配货和物流配送 多样化 ，大数据深挖顾客需求，并根据顾客需求研发和设计全新的产品，实施商品定制 ，实现C2B+OEM管理• 美团 ：智能化低于盒马，人工对接件或和配送 ，优势在于专业的外卖团队 商业模式的逻辑 价值发现价值创造价值获取• 明确价值创• 明确合作伙• 制定竞争策造的来源伴 ，实现价略，占有创• 明确和细化值创造新价值顾客价值所• 价值获取 的在 ，明确价途径值命题 ，是商业模式开发的关键环节 商业模式的设计框架价值创造价值发现关键业务客户关系重要伙伴价值主张客户细分核心资源渠道通路成本结构收入来源价值获取 商业模式的设计框架 重要关键价值顾客顾客 伙伴业务命题关系细分核心渠道资源通路 成本结构收入来源 商业模式的设计框架——价值发现 顾客细分：用来描述想要接触和服务的不同人群或组织1. 我们正在为谁创造价值？2. 谁是我们最重要的顾客？5种群体类型价值主张、渠道通路和顾客关系大众市全部聚集于一个大范围的顾客群场组，具有大致相 同的需求和 问题 服务于两个或更价值主张、渠道 多的相互依存的多边平利基市通路和顾客关系 顾客细分群体台场都针对某一特定市场的特定需求定制 ，常可在供应商-采购商的关系中找到 经营业务 多样化 ，不同价多元化区隔化顾客需求、价值主张 值主张迎合不同群体市场市场略有不同 商业模式的设计框架——价值发现 价值命题：用来描述为特定顾客细分创造价值 的系列产品和服务1. 我们该 向顾客传递什 么样的价值？2. 我们正在帮助顾客解决哪一类难题？3. 我们正在满足哪些顾客需求？4. 我们正在提供给顾客细分群体哪些系列的产品和服务？ 价值主张的简要要素可达性新颖性能定制化风险抑制简要成本要素把事情做削减好价格设计品牌或身份地位 商业模式的设计框架——价值发现 渠道通路：用来描绘如何沟通接触顾客细分群体 而传递价值主张1. 通过哪些渠道可 以接触我们的顾客细分群体？2. 我们如何接触他们？我们的渠道如何整合？3. 哪些渠道最有效？4. 哪些渠道成本效益最好？5. 如何把我们的渠道与顾客的例行程序进行整合？ 渠道通路选择• 自建销售队自有伍渠道• 在线销售• 合作伙伴店合作伙铺伴渠道• 批发商混合 商业模式的设计框架——价值发现 顾客关系：用来描绘与特定顾客细分群体建立的关系类型1. 我们的每个顾客细分群体希望我们与其建立和保持何种关系？2. 哪些关系我们 已经建立 了？3. 这些关系成本如何？4. 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ 顾客关系的6种类型个人助理共同自助创作服务顾客关系专用个社区人助理自助化服务 收入来源 收入来源：用来描绘从每个顾客群体 中获取的现金收入（需要从创 收中扣除成本）1. 什 么样的价值 能让顾客愿意付费？2. 他们现在付费买什 么？3. 他们是如何支付费用的？4. 他们更愿意如何支付费用？5. 每个收入来源 占总收入 的比例是多少？ 收入来源资产销售广告使用收费收费收入经纪来源订阅收费收费授权租赁收费收费 核心资源 核心资源：用来描绘让商业模 式有效运转所必须的最重要的因素1. 我们的价值主张需要什 么样的核心资源？2. 我们的渠道通路需要什 么样的核心资源？3. 我们的顾客关系需要什 么样的核心资源？4. 我们的收入来源需要什 么样的核心资源？ 核心资源• 生产设施、• 品牌、专有不动产、系知识、专利统、销售网和版权、合络、分销 网作关系、顾络等实体知识客数据库资产资产人力金融资源资产• 知识密集• 现金、信贷产业和创额度、股票期权池意产业 关键业务 关键业务：用来描绘为 了确保其商业模 式可行 ，必须做 的最重要的 事情1. 我们的价值主张需要哪些关键业务？2. 我们的渠道通路需要哪些关键业务？3. 我们的顾客关系需要哪些关键业务？4. 我们的收入来源需要哪些关键业务？ 关键业务• 制造产品 ：设计、制造及发送产品 （商业模式核心）• 平台或网络 ：网络服务、交易平 台、软件甚至品牌都可看成平 台，与平 台管理、服务提供和平 台推广相关• 问题解决 ：为顾客提供新的解决方案 ，需要知识管理和持续培训等业务 重要伙伴 重要伙伴：让商业模 式有效运作所需的供应 商与合作伙伴 的网络1. 谁是我们的重要伙伴？2. 谁是我们的重要供应商？3. 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？4. 合作伙伴都执行哪些关键业务？ 重要伙伴战略联盟关系采购商-重要合战略合供应商关系作作关系合资关系 成本结构 成本结构：商业模 式运转所 引发的所有成本1. 什 么是我们商业模式中最重要的固有成本？2. 哪些核心资源花费最多？3. 哪些关键业务花费最多？ n成本驱动 ：最经济的成本结构——低价 的价值主张、最大限度 自动化和广 泛外包 n价值驱动 ：专注于价值创造——增值型的价值主张和高度个性化服务 商业模式设计的一般过程 1. ※分析并确定 目标顾客 ：① 描述顾客的轮廓 ：年龄、性别、婚姻状态、居住地 区、收入水平、兴趣、嗜好、习惯 以及其他常用的服务等② 详细列出顾客的问题③ 确认并厘清重要 问题 ：3~5人 ，20~30人 ，得到精简版 的问题清单 ；做更大规模 的问卷调查 ，确认 问题 以及愿付成本④ 调查市场 ：自上而下的市场规模调研 商业模式设计的一般过程 2. 定义并检验价值主张 ： （基础 ）① 通过头脑风暴 的方法得 出价值主张② 检验价值主张是否可行n 真实性 ：在某一特定期间可以让顾客看到所提供的附加价值n 可行性 ：可执行、可评估效果，最好是竞争者没有的n 与顾客的关联性 ：用心研究顾客需求、购买行为、当前满足情形、不满意原因等，据此发展与与顾客息息相关的产品和服务，缩小产品供给与顾客需求的落差 商业模式设计的一般过程 3. 设计营收模式 ：① 确认此商业模式所有营收来源 ，以及 了解此商业模式如何创造营收及营收模式为何② 价格 ×销量n 价格依照价值主张而变n 成本结构主要来自传递价值主张所需的关键活动与关键资源 商业模式设计的一般过程 4. 设计关键流程与资源 ：① 关键活动 ：必须要完成的工作项 目，包括开发产品、业务、顾客服务、商务发展、质量控制② 关键资源 ：根据前面所有的设定 ，思考需要什 么资源③ 关键伙伴 ：提供关键资源的伙伴n 人员、品牌、供应商、技术、渠道、研发/产品开发、制造、人资、信息 商业模式的设 计框架 在模仿与竞争中设计商业模式 1. 在模仿中设计商业模式 ：① 全盘复制——行业 内企业a) 快速捕捉商业模式信息b) 进行细节调整② 借鉴提升a) 引用创新点 ：产品模式、运营模式、业务模式、盈利模式的学习与优化b) 延伸扩展 ：寻找同一行业内的其他有效细分市场，构建先发优势c) 逆向思维 ：反向设计，直接切割对市场领导者或行业内主流商业模式不满意的市场份额，谷歌、360杀毒软件 （开源模式） 百度商业模式创新修正 • 给 门户网站提供搜• 2001年确定现在的 索技术获取服务费• 出售应用软件与服商业模式 用务获得经济回报• 基于竞价排名的网络推广初始现在 在模仿与竞争中设计商业模式 2. 在竞争中设计商业模式 ：①强化 自身的良性循环②削弱竞争对手的良性循环③变竞争为互补 3. 在试错中调整商业模式设计1.工具型商业模式： “工具+社群+ 电商/微商”的混合模式 互联网企业商业模式42 2.长尾型商业模式由于成本和效率的因素 ，当商品储存、流通、 展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧 下降以至于个人都可以进行生产 ，并且销售成本急剧 降低 时，几乎任何 以前看似 需求极低的产品， 只要有人卖，一般都会有人买。
这些需求和销量 不高的产品所 占据 的共 同市场份额 ，可以和主流 产品的市场份额相 当长尾商业模式，甚至更大4344 3.平台商业模式核心是打造足够大的平台，使产品更加 多 元化和 多样化 ，更加重视用户体验和产品生态 衍 生的闭环设计45 4.免费型商业模式在传统企业用来赚钱的领域免费，从而彻 底把传统企业的客户群带走 ，继而转化 为流量， 然后再利用延伸价值链或增值服务来实现盈利46 5. 跨界型商业模式抓住传统行业价值链条 当中的低效或高利 润环节，利用互联 网工具和互联 网思维，重新 构建商业价值链 ，提升整体 系统效率47 6. O2O商业模式：线上交易、线下体验消费① 狭 义：线上交易、线下体验消费p 线上到线下p 线下到线上 ② 广义：将互联 网思维与传统产业融合，其核心是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联 网思维，利用高效率、低成本的互联 网信 息技术，改造传统产业链 中的低效率环节48
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