1.生活服务行业三个重要的竞争维度：用户入口、产业生产率贡献、用户价值

生活服务行业有三个重要的竞争维度，即用户入口（用户规模是否足够大，能否形成超强的用户入口）、产业生产率贡献（在所处领域生产率提高中贡献的比重）、用户价值（给用户可以提供多大的价值）。

美团在超级入口和用户价值这两个维度上处于非常领先的位置。在产业生产率方面，美团也一直在做，包括给商家服务这一块，但这块拼的是综合资源和能力，阿里集团暂时在这方面有优势，不足就在入口，它很长时间主要面向的其实是B端，收购饿了么应该也是在弥补用户入口短板。

2.市场在不断地重新定义，需要的是系统思考的能力，未来的竞争是系统战

超级入口上美团网商业模式，前几年饿了么是一个比较大的竞争对手，但饿了么局限于外卖这一块，为什么最后被阿里收购了呢？我觉得是面临竞争压力或出于新阶段的需求，因为这个市场需要不断去重新定义，需要有系统思考的能力，未来的竞争应该是系统战，仅靠单一的业务已经很难去竞争。美团从最开始的团购时代到外卖、电影、酒店、旅行、出行等，就是在围绕既有的平台不断增加用户价值，强化用户习惯——更多的用户价值，一方面让用户有更多的服务可供选择，提高黏性，另一方面可以吸引新的用户。

观察美团在旅游、酒店方面的快速崛起，其实说明了一个问题，生活服务相关领域，除非对垂直行业的供应链进行资源管控的能力非常强，否则会给美团这样的超级入口提供便利，利用入口优势，加上线下推广团队，它能够快速地把其他业务也接入进来。现在，从接入量来说，美团在一些时候已经有后来居上的势头。既然是系统的战争，即便是垂直行业的领先者，也必须重新审视竞争并做出反应。

比如携程，前几年似乎就有点低估竞争态势，在合并了去哪儿后，似乎以为已经消除了主要的竞争，但没想到美团很快就上来了。所以，携程的问题在于行业不够垂直，它在差异化服务和资源壁垒方面还不够，比如供应网络、酒店资源、相关出行服务资源，目前国内的竞争者已经赶上来，它的排他优势可能只在海外这块，国内公司如美团、阿里在海外都还差一些，但它们可以通过收购快速弥补这块短板，目前还有一些可供收购的目标，另外，相对餐饮来说，酒店、机票相对标准化，对美团这样的餐饮行业起家的公司而言，做起来可能并不难。

3.美团生态的核心是什么？用户习惯、价值的布局

美团的核心就在餐饮，从到店服务到外卖，它已经布局的很完整了。包括现在部分实体店也都是围绕餐饮这个核心，因为餐饮是整个生活服务领域最高频的部分。美团围绕这个最高频的业务先做布局，慢慢拓展到用户的其他生活服务，但是这些生活服务和餐饮都是相关的。

美团进入的行业没有边界，它不是以一个个行业和业务本身去划分的，而是以用户习惯、用户价值为依据的，这才是最核心的。

用户习惯是一个点，围绕用户习惯，它背后其实是整个系统，最终是提高整个生态的生产率。在过去，吃喝玩乐比较分散，而作为用户日常高频需求的领域，这时就不只是金钱开支，还有时间上的开支。而且这些业务之间往往有较强的关联性，如果能够找到用户的这种关联性，并且去满足它，对用户来说这也是一种很好的服务，可以建立很强壁垒的服务。因为它不是建立在单一的业务上，而是建立在系统地可以满足用户的能力上。这是改进的方向，未来竞争的焦点也正在于此。

用户在隐私保护及数据保管上，也会慢慢形成意识，因为交给一家公司相对比交给多家公司来说，要更加安全一些。美团这样的综合平台，还可以去发展，比如让用户体会到类似于会员这种服务，或者用户在使用一项服务的时候，其他的优惠套餐也推出来，未来这都将有很大的改进空间，远远高于那些垂直领域及业务平台。

4.跨领域的系统的服务会是一个很庞大的工程。追求的是精细化管理

生活服务和实物电商不太一样。实物电商相对标准化，从平台到最后用户，靠物流公司直接送到基本上就解决了。但是生活服务产品并不标准，必须要用户到实体店或者物流给送到，整个过程中，尤其是要去线下的话，交互的实际上相当于一个过程，整个系统和生态都更复杂，每一个环节都有可能出问题。

这样的生态就意味着每个环节都很重要，既有员工又有投资人，还有饭店、供应商，以及服务员、外卖员等等，考验就在于，整个公司有没有生态意识，把这些要素都纳入到整个生态里面去管理。未来生活服务行业在大的方向上没有大问题的情况下，初期可能看的是规模，最后拼的都是精细化管理以及技术要求、用户需求管理能力，因为它本质上就是一个服务业，服务业追求精细化管理。

就像麦当劳、肯德基，本身是把服务业最后做到精细化运营，所以能够不走样进行全球扩张，一旦形成这种能力，就很难被颠覆掉，自然也就形成了强大的壁垒。

5.美团靠什么做到拥有强大的生态精细化管理？

我觉得应该是靠它的公司文化，包括它对整个生态的一种关怀，另外就是靠技术，因为很多细节最后还是得靠技术解决，还有领导者能力。

从生态的角度来说，美团这种平台型企业美团网商业模式，它以后甚至可以选择性地从服务电商往实物电商方面做，还有一些虚拟的服务也可以接上去，这些都是很自然的过程，也就是要做大用户价值。在成本可控或者提高整个生态生产率的情况下去做这些领域都是可以的。

无论是美团还是阿里，未来在生态运营模式上的成功都取决于它们能不能在自己整个生态生产率方面建立优势。生态生产率的优势有多大，决定了公司能走多远。

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