20年前，KPCB处于风险资本的顶峰。然而如今，它只是众多试图竞争的公司之一。

—— 伊利亚•斯特拉耶夫

首发 | 寻鲸

文 | 寻鲸 花蚨

1972年共享经济总部情况，尤金•克莱纳( )和汤姆•帕金斯(Tom )将KP总部设在了硅谷沙山路。弗兰克•科菲尔德(Frank ) 和布鲁克•拜尔斯 (Brook Byers)两位合伙人加入后，正式更名为KPCB（ & Byers）。

KPCB在成立之初，就希望通过设立风险基金，将资本和资源投给那些拥有大胆想法的优秀企业家。后来，这个理念又被解释成投资于那些能够颠覆历史的公司。

作为老牌风投企业，KPCB始终在VC界占有一席之地。如果想要回顾KPCB过去几十年的历史，或许用“计划经济与共享经济”可以概述一二。

所谓“计划经济”，计划的是基金。

KP创立第一支风险基金 I被认为是KPCB历史上的明星基金，投出过许多优秀的项目，包括天腾电脑（）、Qume、基因泰克（）等等。

第一支基金的大获成功让合伙人们谋划起新的更加合理化的模式。

KP成立的第8个年头，风险投资界开始以联合投资的方式共同成长，加之新兴产业异军突起，KPCB决定开始扩大团队规模，以便为创业者提供更多更好的支持。于是KPCB逐渐摸索出来专款专用的“计划经济”方案，并开始募集第三支基金KPCB III。

KPCB的基金开始带有明显的分类和属性。第三支基金及在其前后设立的基金KPCB II、KPCB IV都定位于对半导体、数据库和计算机领域的投资，相继投出了太阳微系统（Sun ），莲花公司（Lotus ），LSI Logic，网景（），等公司。

其中，对网景的投资当属KPCB的得意之作。

最初，年仅23岁的年轻人安（Marc ）发明了一个叫浏览器的软件。克拉克（James Clark）了解到情况后就想帮助他一起创立公司，但是苦于资金难求。于是他们找到了时任KPCB掌门的约翰•杜尔（John Doerr）。

有意思的是，作为创始人，彼时的安和克拉克没有任何业务计划，但是要求却显得格外苛刻。他们要求KPCB必须投资500万美元才可以获得25%的股份。注意，是“要求”不是“希望”。这意味着他们根本不想让步。

KPCB内部的合伙人认为这一条件过于苛刻，不同意投资。但是杜尔与乔伊斯坚定地认为这种浏览器软件可能是未来10年中影响世界经济走向的技术，力促了这桩投资。

1994年，KPCB投资500万美元，收购了网景（）25%的股份。作为第一家商业网络浏览器公司，网景发展迅猛，第二年就成功上市。而KPCB从中获得了4亿美元的回报，杜尔的投资美名也借此水涨船高。

浏览器的发展吸引了大批的投资者转战互联网产业，KPCB也相继成立了基金KPCB VI、KPCB VII和KPCBⅩ，顺着互联网产业的藤蔓展开投资。本着网络产业相互配合、相互促进、共同抢占市场的特点，成功投中了美国线上公司（ AOL Inc.）、直觉电脑软件（）、亚马逊（）等公司。

到了2000年以后，除了互联网相关的高科技，KPCB的基金主要围绕三大领域运转：生物技术、清洁能源和数字化。

基因泰克（）在上世纪80年代初取得的成功给了KPCB很大灵感。于是KPCB与斯坦福大学( )和加州大学旧金山分校(UCSF)的医疗中心建立了密切的联系，扩大了在该行业的投资范围。此后生物技术产业一直占据了一定的KPCB投资席位。

最著名的相关基金应该是2006年2月成立的“大流行和生物防御基金KPCB PBD Fund（ and Fund）。此基金共筹得资金2亿美元，专注于预防传染病大流行。

在清洁技术方面，KPCB始终相信气候变化将推动社会对新能源和可持续技术的需求，于是在这一领域下注颇多。

2004至2008年，KPCB相继设立了基金KPCB XI，KPCB XII，KPCB XIII和GGF1（Green Fund，绿色能源基金）。其中KPCB XII筹集了6亿美元，有1亿美元专门用于绿色技术。KPCB XIII从成立之初就计划向“绿色科技、信息技术和生命科学企业”投资7亿美元，而GGF 1专注于后期的“清洁技术”投资。

最值得注意的是，掌门人杜尔本身对于清洁能源似乎有着特别的执着。由于早前对网景等众多项目的精准判断，杜尔获得了团队的高度信任，以致于他几乎没费吹灰之力就把KPCB的投资精力集中到清洁技术领域。

KPCB在其绿色投资组合中投资了 Black、Life Lock、RPX、Altra、Ausra、Bloom 和 等众多公司。2004年至2009年间，KPCB对54家清洁技术公司共投资6.3亿美元，22家合作伙伴中有12家将部分或全部精力用于所谓的绿色投资。

可惜的是，社会需求并没有赶上投资速度。杜尔对清洁技术的投资没有带来相当的利益，一度导致公司陷入困境。由于始终无法带领公司打破困境共享经济总部情况，杜尔最终被迫走上了招贤纳能之路。

在这之后，数字时代到来，在全球范围内催生了另一波技术浪潮和新的投资机会。KPCB紧跟潮流成立针对数字领域的基金。KPCB XIV、KPCB XV、KPCB XVI and DGF（ Fund，数字成长型基金）先后成立。投中, Uber（优步）, 等公司。

出于对数字领域的判断，KPCB目前已经将数字成长型基金分离出来单独运作。最近活跃的数字成长基金 DGF III于2016年成立，拥有高达10亿美元的运转资金，可见KPCB对于这一领域的看重。

在四十多年的投资历史中，KPCB始终推崇将所设基金用于专门的领域。甚至曾在2008年专门为苹果设立1亿美元的iFund基金，用以开发新的应用程序。我想这世界上再也找不出第二个投资界的龙头公司会为一个品牌单独设立基金了吧。

不可否认，杜尔对于清洁技术的错误判断确实导致了KPCB的一定损失，但是整体来看，这种专款专用的计划方式帮助KPCB在各个时期保证了资金的合理分配，一定程度上控制了投资风险。凭借“计划经济”，即使是在互联网萧条时代，KPCB仍然投中了谷歌。

1999年，KPCB斥资1,200万美元收购了谷歌的股份，与竞争对手红杉资本一起完成了有史以来规模最大的风险投资之一。截至2019年，谷歌母公司的市值估计约为8,310亿美元。

KPCB的“计划经济”建立在对市场充分认识和理解的前提下，保证了在任何情况下，KPCB对于热门领域都能留有余力。所谓专项基金都是在对市场预估之后针对热门领域或者“潜力股”行业设立的。而计划的好处就是一方面让公司能根据实时情况对热门产业专注投资，另一方面为注定成为风尚的行业做好准备。在市场发生变化时还能迅速反应，以充足的资金在早期阶段下注，收获更多红利。

所谓“共享经济”，共享的就是红利了。

共享的传统或许是从最早的四位合伙人身上传承下来的。当初克莱纳等四位合伙人共同管理公司的时候就坚持信息共享。此后的KPCB 管理层沿用了这一传统。

由于管理层和合伙人的专业背景不尽相同，专注领域也各有千秋，信息共享确保了信息的完整性。特别是对于互联网这样即时性极强的产业，信息就是命脉。共享保住了获得红利的可能。

后来，KPCB的基金相继募集成立。虽然各基金的资金不等，但是红利却被要求共享。

起初并无不妥，早期四位合伙人时代以及杜尔自1980年成为实际领导者之后的很长一段时间里都没有出过不良反应。直到杜尔对于清洁能源的投资判断失败，“共享经济”的弊端才开始暴露出来。

上文提过，KPCB的基金都是针对专门的领域创立，各领域自然有主要的负责人。这也就意味着每一个专项基金背后都有一个负责的团队。那么，不同的市场需求和资金份额必然会造成不同的经济回报。回报高的团队兢兢业业得来的红利被迫共享给回报微薄的团队，自然不能算是公平之举。

在杜尔为了挽救清洁能源投资失败的影响招揽玛丽•米克尔（Mary ）和马蒙•哈米德（ Hamid）之后，这种矛盾暴露无遗。

2011年，杜尔说服了KPCB的老朋友、摩根士丹利（ ）的玛丽•米克尔（互联网女皇）搬到美国西部，加入KPCB，出任她职业生涯中的第一个投资者岗位。这一改变在一定程度上挽救了KPCB的生命。

米克尔深厚的人脉和发现技术趋势的能力几乎立刻得到了回报。KPCB的新增长基金投资于、、、和等公司，均获得了不错的回报。尽管错过了这些公司的早期投资，但当米克尔投资时，它们仍有很大的上涨空间。

但是问题就在于，杜尔随后又找到了来自社会资本的马蒙•哈米德（ Hamid）。

2017年，马蒙加入KPCB时，杜尔刚刚在KPCB担任了一年的董事长职务，这也意味着杜尔实际上已经荣誉退休了。杜尔随后将马蒙推荐为KPCB的新领导人。这一举动使这位新人与米克尔产生冲突，因为后者已经为KPCB贡献了很多。或者，我们可以认为米克尔及相当一部分人在当时已经认定米克尔就是公司的实际领导者。

马蒙开始参加增长团队会议，并提供有关投资理念的意见、帮助寻找交易来源。他希望模糊哪些类型的投资适合哪些基金的界限，这就表示他认为早期基金将持有增长基金的更大股份。KPCB内部人士表示，马蒙认为自己在帮助公司发展，米克尔的团队则认为马蒙的提议是过分干涉。

由于KPCB的“共享经济”，这两只基金之间的关系变得更加困难。这直接导致了米克尔的出走。

2019年九月，米克尔宣布，她将退出KPCB，成立一家名为Bond的公司，该公司仍专注于处于后期阶段的私营企业，她将带领KPCB团队一起前进。这些人包括她的长期合作伙伴Mood 、华平投资银行（ ）的老兵诺亚•克瑙夫（Noah Knauf），以及自2001年以来一直在KPCB工作的朱丽叶•德•鲍比尼（ De ）。

不得不说，杜尔对于继承人的摇摆最终将KPCB一分为二。他似乎一直无法确定完美的继承人到底应该是什么样子的。

《创意资本》（ ）一书的作者斯宾塞•安特（ Ante）表示：“对风险投资公司来说，继任一直是一个挑战，因为它们往往与特定的大人物联系紧密。”这样来看，杜尔的摇摆似乎也可以理解。

但这还是不禁让人想到，早前史蒂夫•安德森（Steve ）、艾琳•李（ Lee）等优秀的投资人纷纷从KPCB出走独立创办基金是不是也与“共享经济”有关。当然，谁也无法对此佐证。

而早在2007年，KPCB进军中国成立KPCB China（凯鹏华盈）的时候，其实“共享”也曾展露过不好的苗头。

凯鹏华盈（KPCB China）与KPCB（USA）相互独立。杜尔同意凯鹏华盈的独立运作但是仍旧要求信息共享、盈利共享。凯鹏华盈在最初的几年，依照从KPCB共享到的消息，忽略了中国实际市场环境，过于专注早期投资，错失了许多优秀企业的下半场，导致KPCB的入华之路一度处于水土不服的状态。

现在看来，“共享”带来的便捷是肯定的，但带来的损耗也是真实存在的。从投资状况来看，KPCB仍是行业佼佼者，但是我们确实无法否认，KPCB较之往日荣光不再。特别是2012年鲍康如(Ellen Pao)对KPCB的性别歧视指控给KPCB 带来了很大的负面影响，加重了KPCB的阴霾。

斯坦福大学研究风险资本的金融学教授伊利亚•斯特拉耶夫（Ilya ）表示：“20年前，KPCB处于风险资本的顶峰。然而如今，它只是众多试图竞争的公司之一。”

虽然现年67岁的约翰•杜尔仍是KPCB的董事长，但他早已不再亲自过问公司的资金运作。继任的马蒙以及留下来的投资者们会如何发展KPCB、恢复声誉，仍然值得期待。

曾经的辉煌战绩始终是KPCB的目标，但是想回到曾经的高光时刻依然任重道远。过去几年里，充足的资本、更高的估值、越来越多的初创企业和投资者改变了风险投资的格局。在这种环境下，KPCB认为专注变得更为重要。2017年，KPCB宣布回归其作为专注于早期阶段的风险投资公司的本色，但投资领域还是一如既往的专注于软件、医疗健康、互联网等。

KPCB最近的相关投资包括，在11月26日为Loom的B轮共筹集了3000万美元；此前，在11月20日，KPCB还领投了的A轮融资，筹得2500万美元资金。

前者成立于2016年，是一种新型的通信工具，帮助用户通过即时共享的视频传达信息，目前拥有数十万活跃用户。后者是一家在私有云上部署和运行SaaS的软件公司。

允许应用程序在任何基础架构里以服务的形式展现。它还支持在世界上任何地方的任何基础架构里远程部署和管理应用程序。连通了软件供应商和企业客户。它的目的是使开发人员能够在任何地方运行他们的应用程序。

今年10月份，KPCB分别为Viz和筹得5000万和8500万美元。Viz通过机器学习技术帮助医生识别大脑扫描中的异常。而正在努力实现可编程的细胞治疗，创造高效率、易实现的免疫细胞治疗，从而改变更多患者的结局，尤其是癌症患者。

KPCB在今年设立的基金 XVII是回归专注于早期投资之后设立的第一支基金，很有可能将是未来投资的主力军。

虽然马蒙有意改变公司基金格局，但根据目前基金状况来看，短期内KPCB应该会沿用“计划经济”的方式，继续合理规划基金走向。而关于“共享经济”的方式目前也没有要进行变革的相关消息。

“共享经济”就像是几个厨子同做一锅饭，不确定统一的风味、做法，很难保证最后的口味。当然，也有可能是高效团队、人多力量大的完美结局。

“计划”能在一定程度上规避风险，也能造成资源浪费；“共享”能提高效率，也能激发团队矛盾。“计划经济”和“共享经济”伴随KPCB从1972年一路至今，斩获过成功也带来过创伤。但不管怎样，这两种理念都是KPCB面对时代变迁、市场变化，在风投界屹立不倒的关窍所在。本着存在即合理的态度，它们一定有其可取之处值得细细琢磨。KPCB对于“计划经济”与“共享经济”的平衡之道，很有可能还会是带领KPCB走过下一个50年的定海神针。

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