作者｜刘炜祺

编辑｜米娜

头图摄影｜史小兵

来源｜中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn）

7月12日，有消息称，盒马鲜生正寻求以约60亿美元估值融资，估值远低于今年年初的媒体报道——以100亿美元估值融资。对此，《中国企业家》向盒马方面进行求证，但对方不予置评。

半年时间内，盒马的估值下降了40亿美元，约40%。而这一切在外界看来，似乎并不意外。如今的盒马，正身处众多漩涡中——今年5月，创始人侯毅卸任董事长和多家盒马关联公司职务；6月，被曝出大裁员和内部动荡；到了7月10日，又被用户曝出在螃蟹菜品中吃出蛆虫。

一向高调的侯毅近期也鲜少露面，最近一次发声，是7月5日他在头条号上发布了一则消息：

折腾了三年多，自家养的“盒田虾”今天终于上市了，盒马进军新农业的第一步脚踏实地走出来了，这也是我们首次尝试“用工业化的方式做农业”。

又是一个新的跨界，但这条消息在外界没有激起半点水花。当年盒马创新的跟随者永辉超级物种、苏宁苏鲜生、美团小象生鲜等新零售品牌，都早已相继退出了市场。缺少了跟随者的盒马，没有了昔日光环，创新成了一场孤勇者的游戏。

在一些圈内人看来，他们更关心的是，作为标杆企业，盒马的新零售模式真的能跑通吗？

今天是盒马正式成立的五周年。这五年里，除了盒马鲜生，盒马先后推出过盒马小站、盒马F2、盒马菜市、盒马mini、盒小马、盒马邻里、盒马X会员店、生鲜奥莱等八种创新模式。

迭代思维是互联网产品开发的典型方法。最初，侯毅称盒马最大的能力是可以不断迭代。在侯毅心中，盒马是一家互联网企业，而非传统生鲜零售商。但令人可惜的是，在不停试错后，盒马至今仍没找到新零售的出路——可成功复制到全国市场的模式。

虽然早在三年前，侯毅就发现，新零售有很多坑要填——如果这个坑不填，就只能退出这个市场。但那时的盒马，背靠阿里，底气十足。一路折腾到如今，盒马旗下仅剩盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里、生鲜奥莱等模式，其余模式几乎都退出了市场。

仅剩的几个模式也面临诸多问题。2022年初，有媒体称盒马接连关闭5家盒马鲜生门店。4月，有报道指出，盒马邻里开始全面退出北京市场。

而生鲜奥莱模式，盒马某区域门店负责人陈峰对《中国企业家》透露，他所在的盒马鲜生门店被改造成生鲜奥莱店后，日成交用户最高能够达到1800人，而现如今已经降至1000人，平均客单在30~40元。“奥莱店对于降低其他鲜生门店损耗上能起一定作用，但长期靠它赚钱不太可能，这个业态盈利很难。”

摄影：史小兵

2019年4月，谈及亏损，侯毅对外表示：“我们从来不用亏损这两个字，我们认为这是投资，对创新要有投入，没有投入怎么行。”但自从2021年底，阿里开始推行“经营责任制”后，需要自负盈亏的盒马，开始正视自己的盈利能力。当时，侯毅表示，盒马要独立发展，必须具备盈利能力，做企业不赚钱总归觉得是一种耻辱。这一态度的转变，仅用了2年时间。

2022年年初，盒马明确提出，要勒紧裤腰带，从单店盈利提升为全面盈利。全面盈利、降本增效成为盒马内部的主旋律，甚至开始了新的融资。

新零售的浪潮席卷过后，现如今，流量和盈利的焦虑笼罩着盒马的团队。记者在采访多位盒马门店店长和一线员工后，发现他们也在反思：是否过于痴迷线上？是否过度强调了创新，以及对新模式是否缺乏耐心。而处于五年关口的盒马，内部也正悄悄发生着一场变革。

客流量流失的焦虑，笼罩着整个团队

动荡是从今年3月份开始的。

“运营、采购、线上运营、包括维保部门，从今年3月份开始陆续调整。”陈峰表示，区域门店架构的调整非常大，但很多部门调整不涉及裁员，更多的是优化岗位职能。陈峰称，此前，门店店长向营运总监汇报；调整后，店长直接向区域总经理汇报。营运总监变为零售体验总监，职能进一步弱化。

人事震荡或发生在更早之前，据陈峰透露，盒马鲜生总经理张国宏（花名：宏树）于2021年低调离职，截至目前，该职位一直空缺。公开资料查询得知，张国宏于2016年年底加入盒马，成为盒马鲜生高级副总裁。张国宏是上海零售业资深行家，从1999年就进入上海零售业。早期，是他与盒马鲜生创始人侯毅，一起将盒马从上海的三家门店，迅速扩张至全国30家门店。至于离职原因，目前尚未披露。

“此次全面调整是为了实现全面盈利，除了营运、采购，其他部门也会有变动，应该是持续优化的过程。”一位二线城市盒马门店的店长王林对《中国企业家》表示。

在盒马工作四年后，陈峰明显感受到，最近两年店内的客流量有下滑趋势。“老客流失、新客越来越少。”陈峰所在城市是二线城市，据他所知，该城市大部分门店，老店成交人数均有所下降，各店所处位置不同，比例也不同。社区店相对稳定，但购物中心店平均下降10%~15%。

客流量流失的焦虑，笼罩着整个团队。为了解决问题，内部所有的店长和区办不停的开共创会。说得最多的就是如何引流，靠什么引流、截流和转化。“但通常最后都没什么结果，很多问题都得不到解决。”

追逐流量，是盒马自创立以来一直在做的事情。侯毅在早期采访时也曾表示，“阿里巴巴做盒马的出发点是做具有实体店的电商，一切围绕流量来经营。”那时，侯毅信心满满的声称：盒马是一家互联网企业，而非传统的生鲜零售企业。

当时，线上订单量和线上商品转化率是盒马不断追求的数据指标。凭借对线上的不断渗透，盒马成为零售行业的搅局者。

但在2022年年初，侯毅在内部信中透露，盒马鲜生已明确从原来的“线上发展为主，线下发展为辅”转为“多业态线上线下协同发展”，将线下订单占比从30%提升到50%。这意味着，追求线上数据神话的新零售倡导者盒马，也不得不重走“重线下”的传统零售的老路。据王林透露，他所在门店，目前线下增长要高于线上，且增长比例达到双位数。

侯毅。摄影：程泉

一方面是线上流量增长空间有限；另一方面是线上履约成本高，难盈利。据陈峰透露，盒马鲜生门店客单在120元~150元，其中配送费成本达到10元~11元。如果扣除员工工资、房租、水电、营运和耗材等成本，门店月销毛利仅为23%。

实现盈利是压在盒马身上的一座大山。2021年底，阿里推行“经营责任制”后，盒马开始自负盈亏。自负盈亏后的盒马最显著的变化就是，不再激进开店，更加注重成本结构。同时通过人员优化、调整架构，关闭不盈利的门店，调整单店模型，实现降本增效。

但记者采访的多数盒马门店负责人均表示，盒马现阶段仍在成长期，因未能达到体量暂未实现盈利。“有这样一个公式：经营业绩=流量*转化率*客单*复购天数，中间每一个因素都关键。但这几项数据，目前盒马都还在努力中。”王林称。

值得注意的是，在今年4月14日，三江购物发布2021年年报时显示，5家授权三江购物经营的宁波盒马门店零售门店引流，从2021年12月到2022年3月，连续4个月实现盈利。

实现全面盈利的压力，也让盒马内部显得尤为焦虑。据陈峰透露，自负盈亏后，薪酬福利明面上没有减少，但区域考核的评分从361变为271——此前，对盒马员工的打分，3.75为最高分，占比为30%；3.5+或者3.5-的打分占比为60%，3.25的占比10%。此次调整后，3.75占比减少10%，变为20%；3.5+或3.5-的占比为70%，3.25占比10%。

并且盒马对门店店长的考核也越来越严，区域总经理会经常巡店，发现问题比如某个陈列位比较空没有补货，就会给出2类违规，这会导致——店长全年年终奖全无，一年内没有调薪的资格。“人员的负面情绪较多，大部分人选择低调躺平。”陈峰所在区域上半年已经有数位店长接连离职。

过度强调创新，像在钻牛角尖

有时，陈峰甚至会觉得，过度强调创新，更像是在钻牛角尖。这点似乎在盒马尝试餐饮业上，体现的淋漓尽致。

盒马鲜生门店的定位一直是餐饮+超市，因此盒马在店内尝试过很多餐饮形式，目的是让消费者走进店内。最近盒马部分门店上了最新项目——盒马夜肆，将啤酒、烧烤摊等街边大排档搬进了店里。这不是盒马门店的第一个餐饮创新项目，此前门店的烘焙项目，在风光数月后，热度也有所下降，内部正在计划重新改造烘焙形象，增加自制品。但陈峰发现，不知何原因，最近这一计划又被搁置了。

陈峰所在的盒马门店，之前也曾上线过火锅项目，整个项目改造近30万元，当时因为有宣传和活动的双重加持，持续火爆了数月，销量高峰时能够达到日均2万元的销售额。但半年后，销量慢慢下降到日均2千元。对于销量下滑，陈峰事后复盘时认为，由于该门店位于郊区，附近用户消费低，潜在客户群体少，所以无论怎么尝试改变，销售依旧不及预期。但盒马并没有放弃火锅项目，仍在不断地完善，并推出各种SOP（标准作业程序）。在今年初，还推出了盒马鲜火锅线下门店。推出的原因是盒马方面认为自身后台供应链，能够与火锅食材生意产生协同效应。

但近两年因为疫情影响，盒马餐饮一直表现欠佳，很多联营档口都空着租不出去。据一位盒马餐饮的副店长透露，目前区域取消餐饮副店岗位，降职降薪为餐饮主管，很多接受不了的餐饮副店都选择了离职。

“什么都想做，最后什么都没做好。”陈峰认为盒马线下引流的目的仍然达不到预期，大部分门店上新项目，都是为了完成领导交代的任务，至于这家店适不适合开，并没有考虑太多。“实际效果就是劳民伤财，上新项目需要员工去运营，在缩减员工的情况下，只会增加员工工作量。”

摄影：史小兵

王林认为，餐饮是重体验的项目，也是当前门店引流的发电机。据他所知，目前昆明、浙江、北京的餐饮项目在盒马内部算相对做得比较好的。“做得好不好跟店长对餐饮的理解分不开，大部分店长来自传统零售，对生鲜标品的重视会高于餐饮，而且零售的管理模式与餐饮并不一样。”

纵观整个市场，盒马尝试的上述餐饮业态，市面上都有成熟的商业体，且竞争激烈。要想从中脱颖而出，持续获得消费者认可，并非易事。但盒马依旧没有放弃尝试新餐饮业态的原因，据一位从事零售行业多年的业内人士称，一方面是盒马需要流量，急于通过线下拉新引流；另一方面是盒马仍未找到稳定、可盈利的、可规模化的业态，所以需要不断地尝试。

互联网试错和周期，对新业态耐心不足

盒马对新模式、新业态的尝试脚步从未停歇，从创立至今，盒马曾尝试过十几种不同的业态模型。仅2019年，盒马就曾一口气推出过五种业态：盒马Pick'n Go、盒马菜市、盒马mini、盒马小站等，但最终这些业态都被逐渐优化淘汰，退出市场。

如今，盒马旗下主要业态有：盒马鲜生门店、盒马邻里、盒马X会员店、生鲜奥莱。但现存业态的发展也并不顺利。6月，侯毅公开透露，盒马邻里和生鲜奥莱已整合为一个部门，主攻下沉市场的需求和拓展。截至2022年5月31日，全国已开40多家奥莱店。

陈峰所在的门店因为经营状况不佳，原本盒马打算关店，但最终被改造成生鲜奥莱店。据陈峰介绍，奥莱店存在的价值在于可以降低鲜生门店的损耗，进而提高毛利，提升门店的盈利能力。奥莱店会将鲜生门店中的临期商品、运输中产生轻微磕碰的产品、当日没有售罄的日日鲜产品，在保证品质的前提下，以优惠价格售出。

但奥莱店，似乎从设计之初，就存在先天不足。因为奥莱店平均面积在300~800平米，面积小，商品数量不齐全。尽管商品价格低，但如果买了一条鱼，店内没有葱，顾客还要去别的地方买，整体体验会非常不好。顾客体感不好，客流量上升就很难。如果补齐所有品类，对供应链也有着不小的挑战。

陈峰所管辖的奥莱店于今年开业，不提供配送服务。他认为，奥莱店只是个过渡产物，当有一天生鲜门店供应链、运营能力和库存管理能力足够强时，损耗和库存能够降到足够低时，奥莱模式就没有存在的价值了。

而盒马X会员店目前在复制模式阶段，从2020年10月第一家店开业，截至目前，在上海、北京、苏州和南京一共开了7家店。

摄影：史小兵

上述零售业资深人士表示，盒马用互联网平台的试错模式和周期来尝试新业态，会显得有些耐心不足。系列失败的创新业态尝试也证明了，盒马在新业态的规划和整个线下运营体系、组织能力、人才培训机制以及人才梯队等方面还没有建立起来。

除了急于寻找盈利的零售业态，脱离阿里开始自负盈亏的盒马也开始找钱了。

今年1月中旬，有消息称盒马以100亿美元估值进行融资，但半年过去，盒马融资进度似乎没有太多进展。据一位业内人士透露，盒马本身资产过重，在一些资本眼中并非优质项目。另据一位消费投资人表示，盒马模式肯定是有价值的，脱离数据来看，盒马是近些年新成立的大规模零售渠道品牌中，少数还活着的。

但不可否认的是，正是因为盒马这条鲶鱼的存在，才促进了国内整体传统零售行业的数字化转型。另外，在一些人看来，作为新零售先锋，盒马踩过的那些坑零售门店引流，对同样处于阵痛中的新消费企业，也具有一定借鉴意义。

（文中陈峰、王林为化名）

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