从大润发的成功看国内连锁超市核心竞争力19９６年8 月,润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司 1９97 年,在润泰纺织平镇厂的旧厂房里,创建了大润发的第一家门店—台湾平原镇店 1９９8 年７月，在上海创建了大陆第一家门店 ２0０0 年,大润发已有15 家门店,会员人数高达１５0 万人,经常性消费人口达５00 ２00１年,润泰集团释放出6７%的大润发股份,与法国欧尚集团合并,使大润发变成外商合资 公司 ２0０3 年,大润发在中国大陆门店总数增至4０家。并拟以每年2０家的速度增设新门店 2005 年,大润发陆续买回分店股份,并将所有门店统一更名为“大润发” ２010 年,大润发（包括欧尚)在中国共拥有门店１９7 家，超过1８6 家的家乐福和沃尔玛 销售规模高达5６１亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛１１.２％、华润创业 的９.８%以及家乐福的 8.１%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场,201０年单店销售额为 3.23 亿元。在过去三年,其营业额年复合增长率达2１.8%。 是什么让大润发后来者居上,成为中国连锁超市的领头羊？ 是什么让中国的顾客这么青睐大润发？ 大润发的营运团队均不是零售行业出生,从最开始的照搬麦德龙,到模仿家乐福,到疯狂的学 习欧尚。

大润发在成长的过程中，自主创新,建立了一套特有的,吸百家之特长的管理模式。 总部和门店均权制大润发充分吸收美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式,创造了均权制度。使得门 店和总部具有同等的采购权,调价权和商品结构调整权,这一政策使得门店能够根据当地市场 变化,及时调整商业模式和商品结构。 “树上有只鸟,在大润发不管谁先看到，觉得可以打,就拿枪把它打下来”。可是在沃尔玛 和家乐福等企业必须先打报告请示,等到总部同意后，鸟早就飞了。 2.强势的季节性促销 季节性促销永远都是连锁超市门店带给顾客的头号惊喜的方式。在每个大润发的门店，顾客 一进来看到总是大量的季节性商品促销活动。依靠着大润发强大直采能力,这些应季的商品 总是品种丰富的，价格低廉的,货源充足的。在温馨提醒顾客季节到来的同时,又刺激了顾客 的购买欲望。 3.价格的优势 价格永远都是消费者最在意的。在大润发的每家门店，都会有6—７人的价格调查小组,这个 小组每天的工作就是针对商圈里的竞争对手进行价格调查。针对敏感商品超市门店引流成功案例，必须按照市场调 查结果每天调整一次价格。 大润发习惯以买断生活必需品的方式大打价格战。以某酱油供应商为例，其500 毫升的酱油 正常售价为每瓶8 元,竞争者品项售价为每瓶5 元,大润发则以包货(一切费用全免且不退不换） 的方式买断经营,令其售价低至每瓶３.9 元。

如此低的折扣很容易令顾客对大润发产生低价 的印象。 4．合理的商品结构 商品结构往往是被很多国内连锁超市忽视的环节。在大润发,商品结构分为可选商品，必选 商品和堡垒商品。可选商品可由门店根据需要选取。而必选商品则由采购而定,门店无条件 执行。堡垒商品则是在必选商品中选取销量大的，民生用品和季节性商品，并保证其绝对的 价格优势。 5．强大的采购能力和优化供应商 专业的采购团队是连锁超市一把强大的利剑。在大润发，长期有对采购系统的培训,打造 了一只专业的采购团队。 与供应商订立共同成长计划书式的购销合同,并和其一同制造低价的疯狂商品,但又保证 毛利率，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、 分销促销等方面进行联动。２007 年前后,当时市场上最便宜的电动车售价 12０0 多元,大润 发发现厂家降价已无空间，但调研数据分析发现,如果价格能够降到10０0 元以内,销售量一 定会暴增。于是,大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商,派驻一名高级采购员进驻该厂 商，从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行 考察。双方联动的结果是，降价是可能的，而且大润发销售毛利率并不会降低。

半年后，“９ 99 元电动车”抛向市场,引发巨大冲击。其销量从每月不到1０００辆增加到了 万多辆，三个月内销售额高达30０0 多万元。 ６.会员制度 大润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一,时至今日已拥有超过１ ５０0 万名会员,会员体系的消费能力通常能占到大卖场１％至1.５%营业额。 好的会员体能够让采购、销售和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作 会员成本,这个体系通常会耗费营业额的２－３%。在家乐福看来,会员体系是企业成本,但在 大润发看来这是利润中心。 管理方面1.卖场细节管理 专业的卖场管理基本功。大润发基本功概括为ＦCCA。即Full（饱满,商品的量感陈列)、Clｅ (清洁，设备、商品等边边角角的清洁)、Cｌｅａr(标识清楚)、Atmosphｅrｅ（商业氛围的营造）。如果能做到这些,消费者停留的时间会有所加长,购买的商品也会增加。 2.总部对门店的实时监控 在门店管理细节及管理制度方面，大润发总部有着自己的监控体系。 大润发把进场商品分为９种状态：正常销售、新品试销(２-３月试销期)、新品决定期(两周）、 策略性大宗商品、保留10 天、季节性商品(礼盒等)、切货商品(一次性商品、促销装、加量 装等)、进入删除（有库存、促销以及特卖时开通)、删除商品。

一些销售不佳的产品会被列 入黑名单，例如连续2-3 月销量排名在同类产品处于后20%的、发生3 次以上订单未到货情 门店数据实时查询系统是大润发的另一项秘技,实时数据管理可以使每个店长清晰看清自己所处的位置,使得各个门店处于上紧发条的状态。只要有某一个数字低于预期,总部便会即下 令追踪原因。业绩,毛利,损耗和缺货,这些数据直接与门店管理层绩效挂钩。尤其是价格系数, 当门店价格系数发生异常的时候,总经理会亲自给门店店长电话，追踪其原因。 3．损耗管理 损耗就像是超市的蛀虫,无所不在,无法断绝。只有通过更加系统的管理,才能得以控制。 在大润发，设定了门店季度奖。这个奖金与门店的业绩和现金流直接挂钩。为了获得更好的 现金流,门店做的最基础的工作就是防损,这也是每个员工都能参与其中的工作。如有员工有 恶意损耗和纵容损耗的情形超市门店引流成功案例，全店员工的奖金都将受影响，从而促进其内部互相监督。仅此 一招,大润发的损耗率就一直控制在2‰到3‰,远低于同业１0‰的水平,仅此一项每年即可节 约数亿元。 培训和晋升零售行业是一个人员流动较大的行业。源于其较大的工作密度和工作强度。 如何留住人才,决定了连锁超市的发展速度和专业度。

大润发的底层员工薪水并无竞争力,其留人的秘诀在于一系列完备培训以及晋升体系。 大润发开发一套专业的培训系统。一个员工从入职开始,就会进入这个系统，什么时候学什 么东西，什么层次学什么东西，入职那天都会被输入系统。门店人事部门只需要安排讲师上 课就行了。如果发现员工没有履行培训系统，那么这个员工和相关的管理层都会受到严厉的 惩罚。大润发流行着这样一句话:“任何事情都没有培训重要，任何人不得以任何理由影响 或者阻止培训”。 同时大润发也有着一套完善的晋升体系和绩效体系。 在大润发，9９%的中高层管理者是由内部提成产生的，这给了员工极大的鼓励和归属感。 每个层次每个岗位的员工，都有一套完善的绩效管理,并坚持每年两次的考核。成为员工晋 升和加薪的依据。表现好的员工每年都有机会加薪和晋升。 2．员工持股计划 员工持股计划是大润发近年来开发的员工激励的重要计划。它即能为员工累计一笔财富,又 让员工成为了企业的主人。其中的好处不言而喻。 当然不仅仅只有这些,在大润发还有很多值得我们去关注学习的地方。比如:海报,卖场的陈列， 装饰,硬件设施,免费购物车,还有多姿多彩的小商铺等等。所有这些每个细节的背后，都有这 一套完善的开发和监控系统。保证每个环节都是顾客喜爱而满意的。 “这个行业没有菜鸟，也没有慈善家，所有的利益完全取决于企业的竞争力”。纵观目前的 国内连锁超市企业,如何与这些强大的外资超市竞争，还需要从最基本的体系建设做起。 (注：文章中案例参考于环球企业家杂志)

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