前言：提升单台产值的核心则在于常规美容项目与养护项目的转化率提升。只要这两个项目的转化率提升了，其它项目自然跟着提升。

欢迎供稿 | 吴骏：（同微信）

目前，众多汽车服务门店盈利越来越困难，陷入经营瓶颈，原因固然是多方面，从市场大势到门店过剩，从电商渗透到资本新模式进入，可讲出很多非困难不可的理由。然而，不论理由多充分，并不能解决门店的实际问题。反过来讲，也许从门店内部找找原因，更有实际助益。

我们以美容养护门店为主来谈，它们车流量一般在800到2000之间，支撑车流量的主要是洗车。不洗车只养护维修的不在讨论范围。门店主要依靠洗车引流，收入主要依靠美容项目（打蜡、磨泥打蜡、抛光磨泥打蜡、镀晶）、养护项目（换机油、轮胎、电池、变速箱油、刹车油、刹车皮、火花塞等）、一部分维修以及钣喷、精品、保险、违章、证件等业务，其中美容项目、养护及维修（含钣喷）业务占绝大部分。

先来看看盈利数字模型。

针对这部分门店，在车流稳定的前提下，除去地租、工资、伙食费、水电费等固定成本（工资虽然随经营收入而略有变化，但基本稳定，仍可当作固定成本），决定门店盈利能力的主要指标就是毛利率与单台产值。毛利率大约在50%到70%之间，随各店项目的不同侧重及经营水平而有差异。除去两端的情况多数门店的毛利率在55%到60%之间，这里我们取中位数，按57%计算。

举例而言，一个月车流量900台次的门店，单台产值为120元/台次时，总收入108000元，毛利61560元；如单台产值180元/台次，则总收入162000元，毛利92340，纯利翻倍还不止。

很显然，提升单台产值是增加收入的核心。而提升单台产值的核心则在于常规美容项目与养护项目的转化率提升。只要这两个项目的转化率提升了，其它项目自然跟着提升。

转化的关键点又在哪里呢？

这又是一个脱了裤子放屁的话题，店面形象、项目设置、薪酬激励、员工经验、技术质量、服务水平等等，三天三夜也说不完。要想讨论有效可操作，必须把其他因素全部排除掉，我们限定在一个店范围内，立足于这个现在有至少900台次的车流量，已经有120元/台次的单台产值，在不作其它硬件投入、不作人员更换的基础上，探讨如何提升单台产值到180元/台次。

首先，我们得看看这120元/台次的单台产值是怎么来的？

可以想象一下，这个店刚开业的时候，或经营团队刚接手这个店的时候（假定经营团队接手二手店面）：经营团队与所有洗车客户都不熟悉；很少有客户知道门店除洗车之外还能作哪些服务项目，更不说信任门店了。

在这个阶段，经营团队把每一个进店客户都当成潜在的目标客户，竭尽全力进行业务转化。

首先把散客转化为洗车会员，再从洗车会员转化高附加值的美容项目，与客户熟悉后再转化养护项目。虽然不一定完全按这个顺序，但大抵如此。经过一段时间后，形成稳定的美容项目、养护项目业务量，单台产值达到一定水平，比如120元/台次。这个阶段有长有短，可能半年，可能一年，当然也有门店这个过程永远也实现不了，也就无法实现盈亏平衡，撑不下去就倒闭或转让了。

那么，到了120元/台次后又是一个什么情况呢？

最直接的感觉就是增加业绩收入很难，基本上是随着淡旺季变化，或者是需要引进一些新项目、或者依靠搞促销活动才能增加业绩了。

门店的实际场景是这样的：

一、有稳定的客户群，约400到600个客户，长期在门店洗车；其中100到200个较忠诚客户，大多数美容项目、养护项目都在门店消费；其中大约50到100个黄金客户门店引流方法，也是我们经营团队口中的铁粉，他们与团队非常熟悉，来之前都会联系，其关系甚至延伸到汽车服务以外的私人领域。

二、对门店经营团队而言，不论当月业绩好坏，因为黄金客户的消费，他们显得永远有事情要忙，甚至一两天不上班，都会有客户找他们，为门店带来不少业务收入。

三、经营团队看起来对每一台车都很熟悉，什么时候搞过什么项目都了如指掌；对某一台车推过什么项目，又因为什么原因没有成功也可以娓娓道来；哪些客户就是不信任门店，无论怎么讲都不会在门店消费也是一清二楚。

总之，在这个阶段，与经营团队交流时，他们表现出对门店业务、对门店客户的高度熟悉、了解、掌握。但一旦涉及到如何才能提升门店单台产值时，异口同声：你说的我们都知道；你说的我们都作过，但就是没有效果，有许多情况证明能作到这个水平已经是非常完美了。

从上面的分析可以推导出门店的另一面：

一、经营团队多数时候是因为有客户找他、有员工找他而做事，而非经营团队根据目标、职责而做事。由此带来的后果是，经营团队整体变为疲于奔命的消防队员，而缺少业务转化的职责、时间、流程。即使有，也是顺带产生的，而非主动努力的结果。

二、经营团队不自觉的把门店客户分为两类，一类是黄金客户，他们消费能力强，实际消费多，应该花最多的精力、最多的时间在他们身上；另一类是洗车客户，他们就是来洗车的，说什么也不会消费，那就干脆不说了，别浪费时间与精力了。实际把大部分精力放在了老客户的老业务上，而忽略了新客户转化与老客户新业务的转化。结果是，极有可能过度消费黄金客户而导致缓慢流失；洗车客户向忠诚客户的转化也是非常缓慢而难以弥补黄金客户的流失，业绩表现则是停滞不前甚至长期趋势看是缓慢下滑。

三、经营团队所做业务更多是满足客户显性要求的消费，而非门店所有主推项目的消费，最为极端的例子是三年前几乎没有变速箱油的更换项目，现在有些门店更换变速箱油量很大，有些店则很少，甚至完全没有。

要把单台产值从120元提升到180元，关键在于美容项目与养护项目的转化。在经营人员转化能力（转化效率）一定的情况下，转化量（指实施转化的量，而非最终成功的转化量）的多少决定了最终效果。因此，在现有团队、现有基盘客户基础上，如何提升转化量成为重中之重。

根据在门店的实践，有以下一些建议供大家参考：

1. 明确新客户、新业务转化职责

门店必须有人专司业务转化之职，他的任务就是开发业务，不做或少做其他与业务无关的事情。这个职责应该由门店业务能力最强的人（不是技术能力最强）承担，事实上，很多门店都应该由店长承担此责。而且，必须明确，他们只能作新客户转化或老客户的新业务转化，而不应该围绕已经转化成功的老客户、老业务转。

至于老客户的老业务，应该交门店其他人员如前台、部门店主管承担。必须将他们从其他日常业务中（原则上不管是多重要、多紧急的业务）解放出来，全部精力用在新客户、新业务的转化上。从绩效考核上，只统计新客户新业务，老客户老业务一律不算。尽力避免所有人都围着老客户的老业务转。

2. 明确转化的目标客户，坚持不懈的作转化

在门店有大量的休眠客户，他们只在门店洗车，而且频次较高，至少一个月一次，但没有或极少消费门店的美容项目与养护项目。把这些客户从系统拎出来，作为阶段性的转化目标，实施转化行动，并对转化结果进行统计、考核。避免门店给客户贴标签，认为客户不会在门店消费。

客户过去不在门店消费，不等客户现在不消费；客户现在不在门店消费，不等于客户未来不消费。客户是否消费，不取决于客户，而取决于我们的工作做到哪一步。更不需要担心客户反感门店的转化行为而离去，反过来想，那些真不消费只洗车的客户留在门店又能带来什么价值呢？

3. 明确转化的目标项目

对新客户循序渐进转化哪些项目？对老客户可以转化哪些新项目，必须要明确。

主要遵循三个原则：一是主推门店的主打项目；二是根据客情关系，由易到难；三是按里程、时间养护。现在的车辆百分之九十以上的业务不是有故障需要修理，都是在正常使用情况下，需要按里程、时间作定期养护与深度养护。

4. 明确转化的主要方式

近些年，汽车服务门店的过渡营销已经臭名昭著，必须有合适的方式进行才不致引起客户的反感抵触。

主要是两个内容：

一是作用在车上，以会员服务、样板施工、例检为主；会员服务主要针对洗车会员，为其提供定期的免费增值服务，增加客户体验，增加与客户交流的机会；样板施工主要是针对车辆的美容项目而言，要推磨泥打蜡的，先给客户作一个叶子板的施工；例检主要是针对养护项目的转化，如检查轮胎气压、轮胎花纹深度、刹车皮厚度、刹车油的含水量、蓄电池的充电水平等。

二是作用在车主，主要是就前面作用在车上的行为与客户进行恰当的交流，从中引出客户车辆所需要的项目消费，我们称之为客户访谈。

五、充分发挥系统的管理作用

有了好的方法，如何才能落地执行到位呢？这也是门店经营的一个关键痛点。针对长期以来门店执行难的痛点，行业已经有多款系统把解决方案彻底内置到系统中了。以神汽推出的神汽链系统举例。

其一，根据系统记录的车辆消费记录可以从车型、进店频次、消费金额、消费项目精准选择可供转化的目标客户，从易从难选择，提升转化的效率。

其二，针对会员服务、样板施工、例检、客户访谈，系统配置专门的服务项目分类，既便于人员录入，也有利于实际转化数量的统计。

其三，根据系统对客户消费的持续、实时、准确记录，可以准确统计转化成功的数量，进行转化行为的效率分析、措施完善。

总之，通过系统的深入运用，既可以增强门店业务转化的效率，也可以有效提升门店运营管理水平。

通过上述分析门店引流方法，只要有目的规避门店经营人员不由自主陷入的误区，始终如一把新客户新业务的转化放在门店经营的第一位，门店主推业务的转化效率显著上升，将忠诚客户数与黄金客户数大幅度提升，门店的单台产值自然会随之上升，门店的盈利能力也随之上升。

关于作者

本文作者吴剑国，神汽在线门店落地服务专家顾问，从事汽车后市场二十余年。在深圳、东莞经营必优卡连锁门店十八家；近年来在终端门店盈利普遍下滑的背景，必优卡门店业绩收入及盈利均稳步上升。尤其擅长中小型汽车美容养护门店运营，对门店利用神汽链系统开展数字化运营及多门店在线运营有独到经验，欢迎同行相互交流学习。电话：。