顺水鱼馆、守柴炉烤鸭、藕然间汤锅……这些开一家火一家的连锁餐馆，背后居然都是同一个老板？

近日，上游新闻重庆商报记者调查发现，这些势头正好的餐饮品牌，竟然都属于同一家公司：重庆五斗米饮食文化有限公司（简称五斗米集团）。除以上品牌外，它还掌握着庖丁家、诗爷翘脚牛肉、沃草羊蝎子、面值、汤和里等20多个主力餐饮品牌。

五斗米集团创始人、董事长王顺海

五斗米集团创始人、董事长王顺海表示，五斗米的单品策略无疑是成功的。从财务数据看，鸭、鱼、藕等单品年销量都各达千万斤级、连锁门店已经发展至1000多家、仅顺水鱼馆年销售额已达到数亿元。

王顺海的单品策略有哪些密码？他是如何探索路径的？又有哪些可以借鉴的思路？

初尝甜头日卖活鱼上千斤

1989年，不到20岁的王顺海凭借厨师学徒的经验，拿出几年打工挣下的积蓄和四处奔走筹措的资金，在中梁山开出第一家太安鱼店，迈出在餐饮界摸爬滚打的第一步。

王顺海介绍彼时的场景：下海经商已成为民间的一股大潮，而重庆人爱吃会吃全国闻名，餐饮业顺理成章迎来空前火爆，往往是当下流行吃什么，街头一夜间就会冒出多家同样招牌的餐厅。

当太安鱼盛行一年多后，重庆到处出现跟风的太安鱼馆。思维敏锐的王顺海立即决定转向。类似麻辣火锅的乌江鱼应运而生，王顺海调转“鱼头”，在江北玉带山开了第一家乌江鱼馆。

“别人还在做太安鱼，我已经实现了第一次转型。当时鱼馆生意就很火爆，每天晚上都要搭棚加座，甚至旁边的公路上都要摆上十来张桌子才能满足顾客的需求……”王顺海回忆：那时的生意好得超乎想象，顾客排队根本不在乎多等候一、两个小时，目的就是为吃到其烹饪的乌江鱼，那时候，店里一天可以卖掉1000多斤鱼。

品牌快速迭代抢占市场

在那个大饭店才是正统餐饮的年代，发展不错的王顺海不甘于只在街边“小打小闹”，开始着力打造五斗米大饭店，于2001年成立了五斗米餐饮集团。

五斗米餐饮

也就是在发展五斗米大饭店的过程中，王顺海深切地感受到了厨师对中餐的桎梏，厨师团队可以决定你的店的生死存亡，而优秀厨师的练成需要大量时间成本。

“相比至少都要几十道菜的中餐，单品更容易标准化，也更容易去厨师化，加上之前其做单品的成功经验，让我笃定自己的单品战略。”

王顺海介绍，从2002年起，他一边经营着五斗米大饭店，一边相继创立等顺水鱼馆，守柴炉烤鸭，藕然间汤锅、庖丁家、诗爷翘脚牛肉、沃草羊蝎子、面值、汤和里等一众新锐品牌。

如今，王顺海的单品战略越做越明确，品牌聚集效果明显，品牌创立间隔越来越短。目前五斗米旗下品牌每年仍有6个左右的品牌增长，保有二十个左右的主力品牌。

“这也是对市场的不断试错。”王顺海介绍，不断地推陈出新餐饮店共享资源，让品牌迭代适应市场，只有受到消费者喜欢的，才会被集团快速复制，反之则在试错环节被淘汰出局。

共享模式一址多店

品牌越做越多，已经不是纯粹的单品模式。

王顺海称，准确来说，应该是单品+多品牌策略。他表示，单品品牌起步很容易，但做到一定程度、一定规模，就会碰到天花板。

现在不少单品品牌经过两三年发展，都开始走入瓶颈，市场上看上去火爆的品牌，门店的生命力走下坡的趋势。

而五斗米集团发展了十多年，却依然保持着高增速，如今，依然火爆的单品品牌有20个左右。

这是因为他是将单品和多品牌经营结合起来，大多数食客并不知道，可能某一条街的大多数餐馆，都来自五斗米这一个餐饮集团。

五斗米旗下品牌

比如，在巴国城等地，王顺海便承包了一条街，顺水鱼、守财奴烤鸭、藕然间等品牌毗邻，一条街的生意都非常好。

他解释，这样的做的好处也显然意见，多个铺位一起拿，价格更优惠。另一方面，品牌间各有特色，客流互相拉动，生意反而比之前更好。

一址多店不仅解决了铺位利用率的问题，还可以实现资源共享，人才可以共用，比如店经理、会计、库管；公共区域可以共享，比如库房、办公室等。

这样开店最贵的两块成本，人力、租金大幅降低，能为消费者提供更具性价比的美食。

据介绍，目前五斗米集团与全国各地不少美食地产都实现了深度合作，地产商按照五斗米公司的布局要求，统一装修，减免一定租金，引旗下品牌全面入驻，带动商业街的人气与商业氛围。

多品牌布局市场企业走得更远更稳

单品+多品牌策略的好处是显而易见的。但这些品牌之间是否存在竞争，从而陷入内耗？

王顺海坦言，竞争是激励品牌发展的生长剂。在市场经济中，品牌面临竞争是常见的事情餐饮店共享资源，比起外部竞争，内部的竞争温和得多。

他解释，如果他旗下品牌间产生了冲突，调整起来也比去干掉外部品牌更容易。如果相冲突的两个品牌间有了明显的高下，直接把势弱品牌‘换装’，还能更迅速地实现优势品牌的规模化，所以多品牌反而抗风险能力更强。

在转型中尝到甜头的王顺海，深知消费者喜新厌旧。在他看来，一个品牌要做到保持新鲜感太难，一个店、一个品牌要做成百年同样很难。但一个企业要做到百年，难度就要小很多。

对于王顺海而言，餐饮业的风险在于不确定性。比如受外部原因、政策等影响，可能某一细分品类很快便在市场里淡出。“多培育、发展品牌，可增加抗风险的能力。”王顺海称，其目前的20个主力品牌，几乎涵盖了所有餐饮种类。

内驱力供应链赋能

“时下餐饮的竞争，早以不再是单独的味道之争，而是深入到供应链端。”王顺海解释，供应链才是单品+多品牌策略顺利实施的保障，它们之间又彼此之间又相互作用。

他介绍，截止2019年3月,五斗米集团旗下门店已开至1142家，其中缅甸一家。

如此庞大数量单品门店，对供应端而言有很强的议价能力。

“鸭子、藕、鱼等单品年销量就达到了上千万斤，我们会寻找更好地产地，要求当地的供应商，按照五斗米的标准养殖、种养原材料。但如果藕的销量少了，我们也不会选择把湖北的藕，一车车的运回重庆。”

除此之外，五斗米也陆续自建多个基地，包括蔬菜养殖基地、泡菜生产基地、中央厨房、物流中心等。

这些供应链端的建设，反作用于餐饮端，让价格、味道、食品安全、品质等更具优势。

在这些年的探索中，王顺海也总结出一套时下打法：餐饮产品化，产品餐饮化。

通过原材料采购，到中央厨房生产，再到物流配送，全部实行高度统一化、标准化，以保证每一份产品的品质高度统一。“这是餐饮产品化，能更好地保证餐饮端品质。”

而另一方面，则是如何让每一道单品，都具有餐饮味，而不是那些工业化，有着防腐剂味道的餐饮。

“这同样需要供应链端的着力，保证鲜货的采购和配方的不断实验，满足消费者的味蕾。”

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