文丨阑夕

在被饿了么「买断」配送服务三年之后，星巴克出现在了美团外卖的商家列表里。

同时投桃报李的，还有星巴克旗下高端咖啡品牌臻选系列，这也是臻选首次登陆外卖平台。

对于星巴克来说，中国市场的游戏规则再度发生了改变。

2008年，星巴克的创始人霍华德·舒尔茨临危受命回归公司，试图解决横亘在这家全球连锁巨头面前的复杂变革：数字化。

此前，星巴克是所谓「第三空间」的成功样本，其门店作为独立于家庭住宅和办公室之外的第三种场景，扮演着独一无二的缓冲角色。

所以星巴克并不像同行那样追求翻台率，那些在星巴克里一边喝咖啡一边敲笔记本的都市白领，本身就成为了彰显星巴克商业文化的素材。

在美国本土，星巴克还有着店内陈放阅览架的传统，鼓励顾客拿上一份「纽约时报」，慢悠悠的在软椅上打发掉一个上午的时间。

套用老话来说，打败——或者说威胁到——星巴克的当然不会是第二个星巴克，在甩开所有竞争对手多年之后，星巴克和它的「第三空间」文化被智能手机撬开了裂缝。

移动互联网的最大突破，在于场景，手机不像电脑，它可以在任意环境里使用，连等电梯的时间都可以刷上几条短视频，那么专门到咖啡店里去享受喘息的空闲餐饮外卖营销方案，就没有以往那般不可替代的。

更重要的是，智能手机能够满足用户的，除了内容消费之外，还在日渐生猛的接管生活，瑞幸虽然早已沦为了一个笑话，但它确实是曾在星巴克的眼皮底下壮大起来的。

所以霍华德·舒尔茨在二度掌管星巴克的任期里，最重要的工作任务之一，就是改造星巴克引以为傲的企业文化，把「第三空间」升级成为「第四空间」。

「第四空间」的概念来自「第三空间」的外延，当消费者的生活充满了数字化产品，那么星巴克便不能甘于只在门店里服务顾客。

于是，星巴克的数字营销预算一路渐长，它在几乎全部的主流社交媒体上都建树颇丰，连App的开发和运营都有了数百人的常驻团队，最后，在中国这个全球第二大市场，星巴克做了它曾经坚决抵触的选择：让咖啡的消费和交付发生在店外。

时至今日，可能也只有在当时签了保密协议的那些人才知道饿了么是开出了怎样的条件才拿到了星巴克在外卖平台的独家配送权，但这一幕，也在短短几年里翻篇了。

无论是传说中的那份独家协议终于到期了，还是中国的市场监管喊停了「二选一」的惯例，自星巴克上架美团的那一刻起，它的外卖焦虑症，可能就又少了一些。

而独家时代的终结，事实上让整个行业都受益了。

商家这边自然是毋庸多言的，多一个平台可以选择，就意味着多一个流量入口，而消费者也可以在自己常用的App里下单，而不需要为了点到被独占的商家而被迫下载另一个App。

至于外卖平台，看上去是被整顿的一方，却也有了机会重新构建平等的竞争关系，通过服务能力而非砸钱能力赢得市场。

美团一定会赞同这个结论。

在饿了么与星巴克签约的同一年，美团敲响了港交所的上市钟声，或许并没有预料到，与政策和监管打交道，会成为整个行业在接下来几年里的主旋律。

但在经历阵痛的同时，变化带来的回报也如期而至，美团并不是星巴克在拓展外卖渠道过程中的唯一选项，但在公平竞标的规则里，向来都是服务致胜。

美团给星巴克提供的客制化配送方案，几乎称得上是量体裁衣，在星巴克最在意的地方——把新鲜咖啡打包运输是否会影响到消费者最后品尝到的口感——美团和星巴克的投入成本巨大，从自带回流室的杯盖到冷热隔离的储存箱，都和普通的配送设备不同。

对于美团而言，拿下星巴克，意味着打下了跨国品牌的一座桥头堡，与其说是它们无感于外卖渠道，不如说是外卖的交付标准始终强调效率，追求的是及时送达，至于饮料会不会泼洒出来、袋子有没有打上死结，则不在平台履约的最大公约数以内。

于是，解结还须系结人。

2019年，美团配送正式成立品牌，并将同城物流解决方案作为战略方向之一，其中的星系模式，就是要为传统商超单独定制服务模块，让配送网络能像云计算一样，即需即用，弹性可控。

具体到现在的星巴克项目上，就是驻点骑手、联名制服、专属装备以及把咖啡送到顾客手上时准确说出的文案，相当于以外包形式接下了星巴克的外卖订单业务。

而在美团外卖的应用里餐饮外卖营销方案，用户可以根据自身口味，从杯型、温度、萃取方式以及添奶种类等所有选项上自定义下单，星巴克也将会员数据开放给了美团，让用户可以直接继承会员权益，在美团下单依然能够积累积分。

简而言之，星巴克入驻美团不只是将店铺搬运至平台，而是星巴克用户属性权益、配送速度密度、甚至产品口感全都同步了过来。

这显然是对平台服务能力的一次极为苛刻的考验，或许如今能够同时完成这些的只能是美团，它依靠自身作为成熟平台的优势，最终让这起合作成功浮上水面。

将配送网络比做云计算的野心，也让人很难不联想到亚马逊是如何将AWS打造成第二曲线的，这本来只是服务于亚马逊自身业务的技术产品，在将剩余算力开放出去之后，反而发现货币化的空间大得惊人，最终改变了服务器产业。

星巴克选择美团的原因自不必多说，它缺的从来都不是死忠客群，而以往外卖业务上的焦虑，也大多源自产品迁移容易，但文化难以复制的困境。如何在保持自身格调的同时开拓市场，美团外卖用开放特权接口的方式，同时满足了星巴克的两项诉求。

更有讨论价值的，是美团为了争取星巴克而做到如此地步的原因。

外卖在长久以来都只是被视作一个仓促填饱肚子的将就选择，所以无论在正餐还是饮品的选择上，快餐类别都长期霸占着美团外卖订单销量的榜首位置。

这也是为什么如今奶茶能够倍受年轻人喜爱的原因，在一个偏生活化的场景里，用一杯自己完全能负担的快消品来缓解生活压力，虽然谈不上太高的品质，但也足够达到抚慰人心的效果。

无论如何，在经历了一周的忙碌后，用户大多都不会选择用外卖度过一个想要提升些生活品质的周末夜晚。

而不甘于现状的美团，自然想要为用户提供另一个品质化升级的生活路径。外卖的种类琳琅满目，其商品背后的文化同样大相径庭，美团依靠自身的优势为商家深度赋能，从而得以保留商家商品和文化上最吸引人的一面，便是美团意图提高用户生活品质所给出的答案。

换句话说，成为向用户展示商品的平台，已经不再是美团外卖的唯一选项。

米其林评级与黑珍珠上榜都能让当代年轻人趋之若鹜，去海底捞看厨师拉面、打卡某个网红餐厅这些行为也都备受消费者喜爱，归根结底，这些都是容易让用户接受的生活方式，而美团正在将这些生活方式，变为外卖领域中的现实。

与星巴克入驻美团的逻辑并无差异，一个还没有被咖啡消费安利到的中国年轻人，他的手机里必然不可能装有星巴克的App，却大概率会有美团，而正是这文化传播上的腾挪空间，给了美团与每一个餐饮品牌达成合作足够充分的理由。

更重要的是，这意味着商家与外卖平台的合作模式进一步得到了创新升级，让平台日后赋能商家提供了一个崭新的思路，让更多餐饮品牌拥有了拥抱「第四空间」的可能性。

故事书写到这里，美团之于商家不再只局限于充当流量入口的角色，它为每一个用户都提供了层更加有参与感的空间——比如在星巴克点单纠结杯型名称从而被打脸劝退的梗——也随之正式退出了历史。

虽然这场变革由外部因素——也就是监管的收紧——所驱动，但它所产生的影响，已经足以在局部范围里改写游戏的规则。

饮食这件事，说大可以够得上古人口中的「民以食为本」，说小也能是欧内斯特·蒂姆尼特所主张的「在意身边的每一件小事」，在不远之后，外卖不再只有「将就」这个唯一的选项，而同样可以成为一种把咖啡捧在掌心的讲究生活。返回搜狐，查看更多

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