毛利率80～95%，净利率25～60%……在外界看来，医美是绝对的暴利行业，完全可以冠之以“女人的茅台”称号。但交上这份成绩单的只是爱美客、华熙生物等产业链上游公司，下游的机构的日子过得远不如上游滋润。

信达证券研报分析，医美上游生产厂商产品入市具备严格流程，拥有产业链25%～30%产值，竞争格局及盈利水平好于其他环节；医美机构拥有定价自主权，占据产业链60%左右产值，但因高昂获客成本及运营成本，盈利模型跑通前，连锁化率难以提升，格局分散。

对于医美机构来讲，不断把利润分给上游的原料端和下游的渠道方，在“吃土”的同时，还要防止医生单飞，承担医疗风险，日子过得岌岌可危。

虽然艾媒咨询的数据显示，中国医美行业用户规模稳步增长，从2016年的280万人增长至2020年的1520万人，且中国医美行业市场规模已在2020年超过3000亿元，但另有数据显示，2019年，中国医美的市场渗透率仅有3.6%，远低于日、美、韩（渗透率高达20.5%）等医美成熟市场水平。

与光明的前景形成反差的还有2019年到来的“医美破产潮”。

企查查数据显示，2019年，共有2600家医美医院倒闭。

医美机构在大面积亏损，整个中国的医美市场中，只有30%的机构是盈利的，多数处于持平或者亏损的状态。

作为产业链下游，医美机构是支撑整个医美产业的核心，医美行业的发展关键要看机构的发展状况。

如今，医美市场面临的主要问题来自于求美者日益旺盛的变美需求与医美行业医生资源稀缺之间的矛盾。规范化、透明化、品牌化才是解决问题的关键。

如何做到这一切，则是摆在各大医院与机构面前的大命题。本文从目前市场上唯一的医生自主创业连锁机构——联合丽格入手，探讨联合丽格是如何尝试解决这一系列问题的。

渠道为王背景下，联合丽格的诞生机会

联合丽格的起源，与中国的医美市场环境有着密切联系。

中国医美主要可以分为直客模式和渠道模式，无论是哪种模式，都让中国的医美市场呈现出以下3大痛点：

1. 营销费用或渠道分成比例过高

为了获客，连锁民营医美机构在营销渠道方面的投入一直居高不下。前瞻产业研究院的数据显示，营销渠道成本占据了医美行业总成本的50%。

2. 求美者的信任问题难以解决

同业信息不透明、缺乏监管也让消费者难以甄别机构和医生的资质，手术安全和术后效果难以保障。 鱼龙混杂的医美市场也令许多潜在求美者望而生畏。

3. 非法从业者干扰整个医美市场秩序

我国医美市场的乱象大部分来自于无证经营、无证服务，在医美行业中，黑市市场规模约占6成，导致整个行业的服务质量与安全性无法得到保证。

为了解决以上痛点，产业链上的公司陆续明确了自己的定位和价值，比如新氧等平台正在致力于市场教育和行业的合规化发展。

但医美终究要解决医生资源问题，相比于高速增长的医美市场，具有专业资质的医美医生却十分稀缺。

综合参考国家卫健委对于机构医师数量的规定及艾瑞咨询统计数据，不考虑多点执业情况下，预计1.3万家合规机构对应要求的医师数量在超10.7万人，而艾瑞数据显示，2019年中国医美行业实际从业医师数量为3.83万名。

医生资源稀缺的情况下，医美机构只能在营销方面大作文章，医生的价值反而被一再降权。

联合丽格创始人李滨认为，医美是变美行业，更是医疗行业。因此成立于2012年的联合丽格选择了专家主导型模式，由医生自主创业、主导项目。

目前，联合丽格旗下拥有50家各类机构，业务涉及医疗美容，产后护理、口腔、眼科、健康管理、化妆品销售、医美投资、管理咨询等领域。

通过股权投资关系，联合丽格锁定了业内一批顶级的专家和一流医生，改变过往重营销、轻医疗的行业模式，把医生放到核心价值位置。实行医生集团+品牌集团策略，本质上是以品牌和股权为纽带的消费医疗机构联合体。

从旗舰医院到共享医院，联合丽格的3步走战略

强调医生在医美产业链上的核心位置无疑是行业共识涵美共享美容院，因此联合丽格在成立后很快就得到了资本的青睐。

2016～2017年，联合丽格完成了两轮共4亿元人民币的融资。2018年，联合丽格拿到4亿元C轮融资；2021年又完成了D轮融资。

表面上看，是资本助推了联合丽格的快速扩张，但反过来看，正是有了明确的扩张计划，才为联合丽格增加了对资本的吸引力。

A轮投资方方正和生沃飞宇就曾表示：“我们投资不只是关注短期盈利，更重要的是企业的商业模式、管理团队与核心价值观，它决定了企业持续的成长。”

1.0阶段：旗舰医院+自有诊所，标定品牌高度

2017年初，联合丽格第一医疗美容医院成立，这是北京唯一一家拥有整形外科设置，可以做四级手术的民营医院，相当于三级专科医院。

对于联合丽格来说，这是旗舰医院，有着为品牌标定高度的意义。

在旗舰医院的带动下，医生品牌和连锁品牌同步发展，最初加入的赵小忠教授、周展超教授、巫文云教授、韩国洪性范教授等人的个人品牌，包括后来有曹谊林、郭树忠、王志军、杨大平、王冀耕等行业知名专家学者加盟。

在医美行业的发展中，医生永远是绕不开的因素。扶持医生发展的速度毕竟有限，因此联合丽格的2.0阶段，选择介入资本，以投资的形式继续完善品牌矩阵。

2.0阶段：以中心医院+卫星网点为结构的消费医疗综合体

通过融资与投资，联合丽格的扩张速度明显加快，仅2017年就注册了14家公司。截至目前，已经开设了50多家机构，布局医美、口腔、眼科、康复等领域。

当一家公司的体量在持续增长，成为行业领头羊的时候，其势必要基于整个行业的发展作出创新。这种创新既可以理解为新的增长机会，也可以视为是对行业发展的责任。

做共享医院，就是联合丽格发展的第三阶段。

3.0阶段：以互联网平台+医生诊所+共享手术中心的模式

2019年底，由新氧与联合丽格集团率先共建的医美共享医院——联合丽格第二医疗美容医院（以下简称“丽格二院”）正式成立。

联合丽格二院是共享医院，设有实验室、手术室、非手术诊疗室及口腔诊疗室，并提供优质护士、麻醉团队，甚至病房等，满足医生在多点执业或创业中的需求。

丽格二院与传统医美机构的区别在于，丽格二院完全没有任何自己经营的医生，不接待直客，主要面向合法合规的自由执业医生与中小医美机构就业的医美医生，通过共享医疗资源让医生轻装创业。

丽格二院共享手术室

解决行业痛点，还需打通产业链

尽管以股权和“学科共建”锁定医生资产，但医美机构的本质还是商业化组织。医生资源强并不代表盈利能力强。

2018年开始，联合丽格的开店速度明显下降，或许也到了交出回报率答卷的阶段。如何精细化运营、多领域经营，从而实现健康、良性的发展，成为了规模化扩张后，摆在联合丽格面前的新问题。

针对现阶段我国医美市场的竞争格局，联合丽格分别给出了对应之策。

问题1：竞争格局分散，头部品牌市占率低

从头部医美机构数据看，布局全球的鹏爱国际下辖医疗机构也仅有28家，包括13家医美医院、10家普通门诊、3家诊所和2家海外医疗美容中心；艺星集团拥有15家机构；美莱集团拥有36家机构。

目前大多数医美机构多为区域化发展，都是综合型医美机构，同质化较严重，缺乏鲜明的特色与定位，且Top5的医美品牌市场占有率不足10%，市场竞争远远没有结束。

应对：技术+审美，品类专业布局

联合丽格的医生都拥有鲜明的技术特色。郭树忠的耳再造、赵小忠的激光、杨大平的面部年轻化、邢新的眼整形、巫文云的综合鼻整形、王冀耕的修复、王忠杰的微整形、韩胜的线雕几乎都可以做到占领专项市场，并为连锁品牌贡献品牌元素，塑造联合丽格的整体技术形象。

医生+术式的品类布局，一方面可以让联合丽格形成差异化竞争，另一方面也可以塑造消费群体对头部医生的认知，间接占领市场。

问题2：医美机构集中于一二线城市，三四线城市仍有大量空间

医美机构目前在地域维度非常分散，大部分机构缺乏直接触达潜在求美者的能力涵美共享美容院，三四线城市消费者的消费潜力未被释放。

新氧内部数据透露，新氧合作的认证医美及消费医疗机构有6000余家，覆盖300城市，其中41.8%的医美机构集中在前10名城市。

应对：地域资源布局，攻占潜在医美市场

医美是重线下的行业，消费者只有在到店的前提下才能产生消费行为，因此地域维度的资源整合也被纳入联合丽格的布局考量之中。

地域资源的争夺本质也是潜在客户群体的争夺。以艺星和美莱举例，旗下机构集中在北京、江浙、西南地域。华韩整形旗下拥有南医大友谊、四川悦好、北京华韩、青岛华韩、长沙华韩华美和南京华韩奇致美容六家医疗美容医院，也只是集中在少部分地域。

联合丽格在北京、上海、广东、天津、深圳、江苏、浙江、重庆、山东、辽宁、内蒙古、新疆等主要城市开设了近40多家医疗美容机构，同时在韩国首尔、加拿大温哥华设立了分支机构，在全球有超过100家的连锁机构。

在一个地区，建立一家“all in one”的中心医院，四周围绕着各具特色的诊所，对综合能力有需求的大手术送到中心医院，个性化需求则由诊所或门诊部完成，从而组成地域性服务的消费医疗整体。

问题3：市场教育层面对医生价值的认知薄弱，医生资源紧缺，导致机构的规模化难度高

当前还有一大部分机构的营销集中于凸显其价格优势，医生的专业性没有得到重视。

医生的数量直接决定着机构的生存，大量机构由于缺乏稳定的医生资源而跨诊或出局。据统计，医美企业大多比较年轻，据Frost&Sullivan统计，截至2020年年中，经营5年或以上的公司不足10家。

应对：与上游产业链深度合作，打造医生+术式IP

目前我国的教育体系中并没有医美专业，从业医生主要来自皮肤科、整形科、口腔科、中医科等科室，每年招生名额十分有限。

根据《医疗美容服务管理办法》规定，培养一个整形美容外科医生至少需要12年以上的时间，因此医师资源的储备是连锁医美机构能规模化复制的关键之一。

联合丽格早已开始布局专业学术领域，为集团储备优质医生资源。

例如通过“学科共建”，尝试解决医生的科研需求，让民营机构享有公立机构的学术资源。2017年联合丽格与北大国际医院开展资源、教学和科研等方面的合作。

中国著名整形外科专家、丰联丽格创始人王冀耕教授，依托联合丽格集团组建“如此医美医生集团”，向医美连锁机构输出技术+管理。如此医美医生集团的组建基础是以师承关系为纽带的，作为经济利益结构之外的另一个重要的组织基因，集团中不乏面部年轻化、眼整形、皮肤美容、微整形、脂肪移植填充等不同领域的专家、教授。

布局上游产业链，通过深度合作，绑定上游厂商打造特色项目与医生IP。例如香蜜丽格在与Fotona 进行捆绑合作后，定位从创业初期的“祛痘、祛痘坑”变为了光电无创抗衰老。与Fotona深度合作后，香蜜丽格在不同平台做了16场直播，15场欧洲之星专场培训。

结语：

在大多数从业者垂涎于高频、无破皮、高利润，且对医疗资源的要求不那么高的轻医美项目时，死磕医生、医疗资源的联合丽格注定会走得慢一些。

但医美始终是医疗本质，大众对医美行业的误解，某种程度上也来源于生态的不透明、信息的不对称、从业人员的鱼龙混杂。

今年6月，国家卫健委、中央网信办、公安部、海关总署、市场监管总局等八部委联合发文，决定于2021年6月～12月联合开展打击非法医疗美容服务专项整治工作。整治范围基本涵盖了从境内外上游药品、器械生产商到美容医疗机构（含中医美容医疗机构）、医生，再到下游互联网医美平台的医美全产业链。

在全产业链不断走向合法合规后，上游吃肉中下游吃土的产业生态也将被逐步改写——在任何一个行业，下游是支撑上游的力量，即便上游有较高的进入门槛和壁垒，但它与下游的盈利能力不应如此悬殊。

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