按照目前共享充电宝项目的融资速度来看，共享单车的融资纪录很有可能会被刷新，因为其整体融资额度已经是共享单车刚出现时候获得融资额的 5 倍，而尽管这两个市场的投资机构是高度重合的：金沙江、经纬、红杉、腾讯和阿里等等，但仍然有一些大型的超级产业基金尚未进场。

和共享单车刚出现的时候受到无数非议类似，共享充电宝也正在经历这个阶段。它在很多方面上的不合理性显而易见，但我认为如果站在这类项目参与各方的角度上来看，去分析他们的动机和行为，很多事有其合理性。

共享充电宝，以及其它很多的共享项目，虽然只是打着共享的帽子行分时租赁之实，但其本质是这一波线下线上供应链重构浪潮的中间态，而资本可以大幅加速这个中间态的推进：它要么快速欣荣成长，要么快速日暮途穷。

无论哪种，从长期来看，对这波重构的整体进程依然是有利的。总之，一旦开始，大家都没法轻易停下来。并且，早点挂掉比慢慢拖死要好。

另一方面，资本认为充电宝租赁项目的财务模型不错，作为寻求回报和快进快出的目的考虑，投资本身是没问题的；而对用户来说，永远不会嫌便利的服务太多，尽管低频但有胜于无，有肯定比没有好，真要手机还有1%的电，你肯定希望路边马上出现一堆充电宝；而创业者们在offline to online的这波浪潮中，积极寻找着线下业务的终极入口形态，也许逆袭BAT的破局机会，亦会在这里产生。

图自 品玩PinWest/VC-SAAS

一、场景不对需求低频，需寻找新的爆发点

共享充电宝乍一看与共享单车确实相似，实则背后的逻辑完全不同。共享单车不论现在是如何的疯狂烧钱铺量，它在最初出现的时候，是有刚需场景（摩拜的白领上下班和ofo的大学校园）在背后支撑的。更何况，这些场景，还足够高频，目标用户的使用次数很可能在每天1-3次之间。

而共享充电宝的使用场景，在许多人的调研后发现，确实会有用户需要，比如自己忘带充电宝又着急用手机，但这不是普遍存在的大多数用户的需求，只是“少数人的偶发需求”而已。

当充电宝租赁项目化身“共享充电宝”项目的时候，无论桌面派、小机柜还是大机柜，统统面临被渠道绑架的问题。先不说共享充电宝故障率惊人的问题，用户的付费意愿与场景强相关，而现在很多的商家们，早就不再甘心为共享充电宝们白打工了。

这其中，陈欧投资的街电为代表的小机柜派，尤其尴尬一些，它场景不如桌面派，渠道不如大机柜。而以小电为首的桌面派，尽管拿到了腾讯的投资，但其本质极其依赖渠道，并且依附于特定的消费场景，用户很难就为了充会电而去餐馆吃顿饭的。关键是，由于充电宝的存在，有可能降低餐馆的翻台率，这对餐馆来说是致命的。

对于以来电为代表的大机柜派来说，它的本质还是传统生意里的分时租赁，所以它的成本结构可能是最好的，需要拓展的线下渠道（商场）也更集中一些，甚至，它有可能像共享单车一样，把机柜放到户外去，脱离现有的商户渠道的束缚。但是，想让用户忘记“电量”的概念，放下电源充电和自带充电宝，走到哪都随时随地不担心没电的问题，现在看来难度依然很大。

太平洋电脑网的评测显示，共享充电宝的充电速度低于现有的手持充电宝产品

本质上，充电宝自持的成本很低，真的遇到过手机没电关机而耽误事的人，肯定会买个充电宝随身带着，而很多人可能还不只拥有一台充电宝。同时，手机自有电池的寿命还在延长，快充技术也不断发展，个人判断，当下的共享充电宝，能否爆发需要看是否能找到新的使用场景。

同时，共享充电宝的租赁和归还两个主要动作，都是不自由的，必须从特定的地方借并还到特定的地方，如果这里的机柜还满了怎么办？还得重新去找别的机柜，这就丧失了移动的便利性，有点像共享单车出现前，不温不火的城市有桩租赁自行车。

不过这一点，在后面第三点也会提到，由于充电宝和单车KTV等线下项目不同，充电宝其本身具有“重量轻体积小”的特点，如果和线下的同城配送合作，或许会是新的爆发点。

毕竟我们得明白，自助服务的形态只是线下场景的一种，未必适合所有的线下项目。共享充电宝未必需要像单车、KTV和娃娃机那样笨重地通过线下铺货去建立规模，结合自身特点去灵活地突破限制才是合理的商业发展路径。

二、资本：优质标的稀缺，资金踩踏严重

互联网投资窗口越来越短，马太效应越发明显，很多投资都在一张熟人网里被快速消化掉，市场留给这类项目的时间通常不多，投资人往往很焦虑，如果开枪不够快，很有可能与风口擦肩而过。

vc们在选择投资共享充电宝的时候，大概有以下四大原因：

1、焦虑：已经错过了投资共享单车的上车机会，这一轮投资共享充电宝最积极的，正是那些没投上共享单车的vc，他们不想错过共享经济浪潮的赚钱机会，死也得死在里面，好对LP有个交待；

2、钱多：据报道，共享充电宝行业融资总额超过 12 亿元人民币，是共享单车刚出现时获得融资额的近5倍，能有这么充沛的资金供给，也是因为TMT领域这两三年，优质的赛道和项目实在是太少了；

3、占位：很多VC认为共享经济是物联网的推动力，因此美团共享充电宝加盟费，那些最容易被共享的东西会成为浪潮中的主角，所以不管产品逻辑和商业模式，先占住坑位再说；

4、命格：因为我叫朱啸虎。

我在之前的文章提到过：“总体来说，充电宝这类缺乏刚需和场景支撑的产品，是被资本强行催熟并披上了共享项目的外衣，背后实则是VC基金超募但又找不到好项目后造成的资金过剩，挤压效应由此出现，稍有风吹草动大家就会一窝蜂冲上去。”

网传王思聪曾表示对共享充电宝的前景不乐观

其实本来在线下，充电宝的分时租赁就是一门非常赚钱的生意（租赁不等于共享），一般可在2-6个月内可以回本，根本无需融资。

但是，这种租赁生意带来的碎片型流量，比如校门口的摊位，比如商场某个楼层的过道，可以支撑起一门好生意，但支撑不起一个好的商业模式。想要讲一个更大的故事进行融资，必须扣上共享的帽子。

并且，这一切的基础都是在不做补贴的前提下正常营业，一旦补贴开启，所有vc的财务模型都会失效。当然，由此而带来的寡头效应也就意味着，如果有某家公司靠着创新的模式一旦脱颖而出，那么可能它会迅速吸引所有的资金而让其它共享充电宝项目难以为继。

三、所有共享项目的本质，都是资源的分时租赁。

如果某种资源的所有权和使用权是可以被分开的，那么这种资源就具备了被分时租赁的先天条件。而由于其两端和分时的配置效率要做到足够高，才有可能把商业模式跑通，于是背后对“信息的整合”要求就会很高。

因此，一个互联网平台的出现，就能大幅消除原先的“信息不对称”，最终垄断这种资源的分时租赁生意。典型的代表就是美国的Uber和Airbnb。

车辆的位置、房间的情况和客户的需求每时每刻都在变化美团共享充电宝加盟费，一家独大的平台可以为两端（b和c）同时提供这类资源的最佳配置，找到附近能够马上过来接送你的车，或者挑到一套满意的民间住宿。

而这种“资源”，本质上其实是一种服务。对共享充电宝来说，表面上提供的是一个充电宝，其实本质上，你要的并不是那一个硬件，你需要的是这个硬件所提供的“电力传输”服务。

因此，业界现在成型的拿到充电宝时候就开始计费的模式，也许并不合理，或者说，是在服务上并不够极致。因为当你借了3个小时充电宝然后归还的时候，真正使用的时间也许只有1个小时。如果你要租赁的真正的资源和服务其实是“电力”，那么很明显，按照你使用充电宝充电的那一个小时计费，才是合理的。

上海某共享充电宝的解决方案就是如此，你从底座上把充电宝拿下来的时候，并未开始计算费用，只有当你插上手机并扫码后，计费才开始，这种随借随还的特质比市面上现有的形态要更接近“资源的租赁服务”。

很明显，共享充电宝由于低频的特性，反而更需要一个整合平台的出现。如果市面上只剩下一家共享充电宝供应商的话，那它的存在依然是reasonable的。而这家公司究竟会是铺货和拿渠道最多的公司，还是产品最接近资源服务终极形态的公司，暂时难下定论。

在现有的充电宝项目不停覆盖商场和餐馆的时候，人流更大的便利店和地铁站应该是充电宝的下一站，那儿可能是移动租赁（带走）的场景高发地。

最后我认为，现有的桌面派、小机柜和大机柜虽然确实是在抢占线下红利，但和迷你KTV、共享单车和娃娃机等项目不同的是，充电宝是小而轻的物件，完全可以借助同城配送公司的力量，比如美团和饿了么的配送队伍，进行非用餐高峰期间的充电宝配送服务，上门送货也上门取货，这样一来，完全解放了电力这种资源的服务半径，很有成为共享充电宝项目的下一个爆发点。

大部分共享充电宝都支持微信和支付宝双平台租借服务 图/PConline

四、互联网创业核心能力变迁史：从技术和产品到运营和融资

这几年，对互联网创业者的核心技能的要求，一直在变化。

在早期，这个世界是属于技术男的，哪怕现在看来无比简单的网站搭建，在当时也只有一小部分人能玩转，马化腾，李彦宏，周鸿祎，雷军等，都有这样的背景，并不同程度地在早期直接介入开发工作。

但很快，技术的门槛被撵平了，码农虽然依旧是核心竞争力，但光靠技术拉不开竞品友商之间的差距。产品经理被推到台前，乔布斯，张小龙，享受到了rock star般的待遇，跟风而来的还有一大票自称首席用户体验官的ceo们。

不过随着现在同类竞品们的UI界面和产品体验已经没太多差别的情况下，运营和资本决胜负的时代终于来了。

其实从阿里的淘宝身上，已经可以看出“强运营和强资本”是如何盘活一个“看上去极其不靠谱一开始也不完全不赚钱”的产品了。只是一直到了千团大战期间，由于资本的催化（有了美国市场这条顺畅的退出通道），这些招数才被更多公司广泛地运用起来。

团购，打车，直播，共享单车，无不如此。在运营和资本这两项能力上，创始人如果自己并非完全具备，就需要找相应的牛人加盟。

比如马云做这件事的时候，他自己其实是有团队（早期的十八罗汉等）能做好运营的，但如果没有当时的CFO蔡崇信，淘宝这事会麻烦很多；王兴虽然因为融资问题贱卖了校内，但是等做美团的时候他其实在这方面的能力已经不弱，但IT极客出身的他，如果后面没能请到阿里铁军出身的干嘉伟负责线下的团队和业务，美团团购的业务也许还是老大，但现在绝无可能做到如此大的盘子且外卖、电影和酒店等业务四面出击；而本身就是阿里大区销售出身的滴滴程维，则请到了在高盛工作多年的柳青出任CEO，为后面不断融资并购快的和优步中国立下了汗马功劳。

这两项能力，我认为也是包括共享单车，共享充电宝，以及所有涉及线下业务的公司能否最终发展壮大的决胜点。

图/PC online

五、共享经济的入口：谁会是线下项目的微信？

共享项目概念的大热，除了因为线上流量太贵和用户红利消失之外，最重要的是，大家都开始寻找线下流量的入口。

我在之前的文章中提到过：“从2011年左右开始的O2O大潮，虽然核心是在线下的服务（团购、外卖等），但那基本都是对接现有的存量场景，用户的使用流程基本还是从online to offline的过程。但这一次的线下项目，玩法变了，它更多的是创造增量场景，用户使用流程是从offline to online，获得线下流量的红利。”

什么样的项目形态，会成为线下服务的入口？会不会有一种形态能达到BAT的业务形态的效果，也就是说，它会垄断来自线下的流量，各种线下项目要开启和服务的时候，可能都很难绕过这种形态？

短期来看，因为线下流量的分散化和多样化，用户相互之间并无社交关系，很难想象线下会有一个像微信集中统一度如此之高的入口形态。

但是我认为，确实有一些业务形态，要比另一些业务形态具备更基础，更底层的入口潜力。

目前来看，有两种形态距离这个入口的定义最为接近：

1）各种线下产品和服务的线下汇集：便利蜂和711这样的便利店形态；

2）各种线下产品和服务的线上入口：美团、微信小程序的线上赋能形态；

便利店的形态看上去是最接近这个入口定义的。随着中产阶级的消费升级，不管是淘宝还是沃尔玛具备的性价比优势可能都会渐渐消失，少量精而优的商品被摆放在有限的货架上，但因为品牌优势，用户反而觉得已经够选了，这就是便利店形态面对各类商品的渠道优势。同时，这也是为什么庄辰超再出发做的便利蜂，要涉足共享单车和外卖自提了，因为它要提供的，是线下服务的入口，我相信后面它肯定还会再做更多传统便利店看上去不会做的事。

而美团更像是“线下服务的线上入口”，从某种意义上说，美团什么都做容易四面树敌，但是如果从线下服务的综合线上入口来说，这事除了阿里之外没有比美团更合适的了。滴滴的定位是“出行服务”，美团也已经在涉足滴滴的业务，只是最后的玩法不同而已。

图/网易科技

六、历史的潮流，三方的博弈

历史总是如此，以不合理的姿态向前狂奔，但回过头看，一切都显得很合理。

2000年左右的时候，公司经常因为融资不顺利而“创业维艰”，到了十年后的2010开始，整个互联网的发展进入了一种被资本“矫枉过正”的状态。

一个概念的兴起，先不管产品和商业逻辑，大量资本涌入后造成的现状就是，产品确实有需求，但市场瞬间红海了，提供同类服务的公司太多，后期只能合并。

从团购，直播，单车的发展中，我们可以看到“千X大战”的套路不断上演，已经倒下的躯体成为后来者的养料。

王兴曾经说过：“我和很多人沟通过‘4321’，很多细分领域会经历多进4，4进3，3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战，新机会出现时，一堆人冲上去，一段时间混战后可能有4家初步胜出，通常是BAT加上创业公司里的胜者，但这不是个稳定结构，所以还会有4进3，3进2，比如百度外卖先出局了。总有消费者喜欢不一样的品牌，可口可乐或是百事可乐，耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。”

在这波资本狂潮推动的共享经济里，我们从大量不合理的表象中，其实还是可以看到如下三方面的合理性。并且在其中，资本、创业者和用户之间，无时无刻不在进行着博弈：

1、资本的贪婪本质：资本永远是资本，你可以说它是邪恶的，但它的本质就是追求回报，快进快出。它为互联网提供了免费模式的可行性，更为互联网提供了补贴模式的成功案例。在淘宝，美团和滴滴这样的案例的鼓舞下，资本的这种特性只会越来越明显。

2、增量场景的开拓：专车和taxi都是滴滴出现前已经有的服务，真正让滴滴火起来的是快车（当然也包括红包补贴这种营销手段）。中国的共享经济大潮的玩法，从来不是真正的“把我不用的东西出租给你用”（包括从淘宝开始，真正的二手物品售卖都很少），而是创造出了一种新的线下服务来提供给用户使用（快车单车充电宝）。这些项目大体都会有一个对标的传统服务，但是玩法完全不同，共享项目们通过线上服务对接（主要是信息整合和移动支付等）来重构传统服务。

3、offline to online：现在的共享经济，核心的方向并没有错，也就是在线下找机会，并且，打通线下到线上的供应链。纯线下的生意，比如小卖部，饭店或者超市，商业前景是极其有限的。基于线下起家的项目，需要创造新的用户使用场景，并且做好线下线上的联动，延长用户生命周期，才能充分享受到线下流量的红利。并且，线下项目其实也同样可以拥有网络效应：一种互联网人长期以来一直以为只在线上项目上才会产生的效应。

（本文经作者本人授权转载，原文有删节）

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