企业财务共享中心绩效评价研究 [摘要]近年来，国内大型集团企业相继建立财务共享服务中心，以平衡计分卡为基础的财务共享中心绩效管理也开始在国内企业得到运用并取得显著成效，但由于发展较快、时间短，财务共享服务中心绩效评价体系亟待完善。针对当下企业财务共享服务中心绩效评价方面绩效指标体系不够完善以及一些指标设置不合理的问题，设计了一套专门适用于财务共享服务中心的绩效指标，并基于平衡计分卡拟定框架，运用层次分析法中群决策-专家的方法对绩效指标赋权，找出影响财务共享中心绩效的关键因素，对如何提高财务共享中心绩效提供了可行性建议。 下载论文网 [关键词]财务共享服务中心；绩效管理；平衡计分卡 [中图分类号]F2537 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2017）11-0155-06 [作者简介]李伟（1996-），男，湖南岳阳人，本科生；欧玲（1986-），女，湖南岳阳人，讲师，硕士，研究方向：财务共享。 [基金?目]湖南省教育厅科学研究项目、校级青年项目“财务共享服务中心的企业绩效评价体系研究”，湘教通[2016]395（项目编号：16C0841）。 一、引言 在现今“互联网+”和大数据时代，财务共享服务中心在国内外大型集团企业间的作用日益突显。

自美国福特公司提出“财务共享”这一概念以来，短短三十年间，已经在国内外企业间掀起一股财务共享模式改革的热潮。据统计，在全球《财富》500强企业中，约有90%的企业、欧洲半数以上的跨国公司正在实施各类财务共享服务。国内方面，以2003年中兴通讯为代表的企业建立财务共享服务中心，在充分认识与了解到财务共享给企业带来的价值创造后，又有不少企业也开始建立与实施。海尔集团通过十多年的摸索与探究，已经创造了一套与自己企业契合的财务共享体系，华为公司自建立财务共享中心起，3年间省下3亿美元，大大减少了运作成本，从而提高了公司的整体价值。 财务共享服务中心的建立可以降低企业成本、提高资源整合率、提升会计信息质量、增强风险管理能力、强化业务支撑能力，从而为公司创造价值，这些目标的实现依赖于绩效管理，绩效评价作为实施财务共享中心目标的保障手段，是FSSC构建及运作过程中的关键环节，在公司价值最大化上有着至关重要的地位。目前，我国国内企业财务共享中心的绩效考核主要围绕1992年哈佛大学教授卡普兰提出的平衡计分卡法，从财务维度、内部流程维度、客户维度、学习维度进行展开评价考核。事实证明，用平衡计分卡来衡量企业的绩效，成果斐然。

中国移动、平安保险等这些公司目前都已采用了平衡计分卡的绩效评价方法，有效提高了企业自身实力。 二、文献综述与研究现状 国外方面，卡普兰、诺顿（1992）首次从财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面提出了以平衡计分卡为基础的绩效评价体系，尼利和米尔斯等人发展出了“绩效评价指标记录表”的方法，为绩效评价指标的选择提供了指导。米基奥针对各指标之间关系，提出了“绩效关系矩阵图”的概念，用以衡量各个绩效指标的重要程度，萨蒂提出的层次分析法（AHP），运用定性与定量分析，将复杂的决策问题分级分层，确定其权重，为平衡计分卡各个层次指标权重提供科学、有效的指导。 国内方面，何涛（2009）提出KPI的制定是财务共享服务中心的绩效考核体系的核心，初步提到了利用平衡计分卡来建立绩效评价体系。陈虎、董浩（2009）在《财务共享服务》中提到以平衡计分卡为代表的绩效评价方法，以及以六西格玛为代表的过程改进方法。张庆龙、董浩、田春红（2012）提出通过建立绩效沟通机制、实施有效的激励措施提升FSSC的绩效管理。张晋红（2014）运用平衡计分卡对汉高中国区财务部门进行了绩效分析并提出了改进建议。吴杰、周维（2015）首次运用层次分析法与德尔菲法相结合，对相关指标进行赋权，进一步构建绩效评价体系。

总体来说财务共享中心经济效益，我国财务共享服务模式的建立起步相对较晚，于21世纪初期才开始引进“财务共享”这一概念，时至今日，国内也只有实力相对较强的企业才实现了财务共享，因此，对于财务共享中心绩效评价的研究，我国还处于起步与摸索阶段。在文献方面，许多专家与学者对财务共享服务中心下的绩效管理的研究更多地停留在理论层面，提出一些指导性建议，但并没有对处于这个模式下企业面临的绩效管理问题进行全面探讨和研究，可操作性比较局限。 在企业FSSC绩效评价方面，主要还是以卡普兰教授的平衡计分卡为主，通过这些年企业的实践，平衡计分卡拥有其优于其他方法的特点，它反映了财务与非财务衡量方法之间、长期与短期之间、外部与内部、结果与过程、定性与定量等多个方面的平衡，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，它在财务共享中心这一部门创造的价值是业内人士不可置否的。 但是并不是所有公司都能够完美适配一套固定的指标体系，如何将平衡计分卡在FSSC灵活运用，这是一道难题，也是一种挑战。综合文献以及企业实践来看，我国基于平衡计分卡的FSSC绩效评价体系存在以下几个方面的不足： 1绩效考核指标设置不合理，与财务共享模式不适配。

许多企业引用的绩效指标只是针对于整个企业而不是具体细化到财务共享服务中心，这样笼统随意地建立一套绩效评价体系，不仅使整个绩效体系运行失效，而且会大大降低公司的价值再造能力，使财务共享中心的作用大打折扣。 2绩效评价指标体系不够完善。受传统绩效管理模式影响，许多企业无法一下子完全接受一套崭新的绩效管理体系，导致在设置绩效考核指标时，更多注重经济效益指标而非社会效益指标，而且分类指标设计不够，忽视了指标之间的相互联系，导致工作效率低下，财务共享中心的价值大打折扣。 3绩效评价指标落后，不够创新。一些企业忽视了财务共享模式的特点，没有考虑其与传统绩效评价的不同之处，仍然用传统的销售净利率、资产周转率等一些单纯的收益指标来衡量财务共享服务模式下的业绩成果。财务共享中心作为一个服务性的中心、对服务质量有很高的要求，所以传统的绩效指标并不能很好地满足新兴的财务共享模式的要求。 针对以上问题，本文经过反复查阅文献以及实地研究相关已经建立财务共享中心的企业，提出了一套专门适用于财务共享中心的绩效评价指标体系，在设定绩效指标时，本文也考虑到了不同行业绩效评价指标的差异程度，但事实证明，FSSC是一套标准流程，不同行业在流程的实施上相差不远，所以本文在对多个行业的考察中提取一些具有普适性的绩效指标财务共享中心经济效益，不再建立分行业的FSSC绩效评价指标。

三、财务共享服务中心企业绩效评价体系的构建――基于平衡计分卡 （一）基本框架设计 平衡计分卡在企业绩效管理中的应用已经很常见了，本文不对其原理作详细阐述。它曾被《哈佛商业评论》誉为“过去75年最有影响力的管理工具”。该方法由哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院的执行长诺顿于1992年提出，它将企业战略上的成功划分为财务角度、客户角度、内部流程、学习与发展四个不同维度，然后通过具体指标从这四个维度对企业的绩效进行评价，将企业的绩效与战略挂钩。 为了得到比较科学的衡量财务共享中心的绩效指标，本文通过对多家建立财务共享中心的企业进行调查以及综合了多名专家的意见，最终选取了一套具有代表性和普适性的绩效指标，调查的企业包括中兴通讯以及汉高（中国）等在这方面具有代表性的企业。自共享服务被引入中国以来，中兴通讯就自建了中国本土企业第一家财务共享服务中心，现如今已经发展到全球化的趋势，接近110个分支机构，8万名员工提供服务。可以说中兴通讯的财务共享服务中心是国内企业的标杆，汉高建立的财务共享中心也是非常成功的。具体指标及解释见表1。 1财务维度。服务于特定集团企业内部的财务共享服务中心，倾向于将其定位为成本中心，主要侧重于对成本的控制，在其多个指标中体现了成本因素的影响，它的财务指标则更多地集中在耗用成本及资源利用率等指标上。

基于此，本文选取五个主要指标：共享服务中心的总成本，表现为该服务中心在运营管理期间的总成本耗用；雇员成本，即人力成本，是评价财务共享服务中心成本的核心；每笔交易的成本用于评价单笔业务对资源消耗的程度，该组织资源利用效率的一种体现；成本占收入比，即单位收入成本率，用于评价该组织的经营效率；现金流预测能力用于评价财务共享服务中心的现金预测的准确性，在成本控制及资金合理运用方面有着重要作用。 2客户维度。客户满意度指标是和客户相关方面的综合反映，在集团企业中，这里的客户主要是企业内需要财务共享中心支持的其他部门，客户沟通指标体现了FSSC与内外部客户之间是否进行了有效的沟通，具体表现为沟通渠道是否完善、沟通方式是否恰当等。此外，客户对沟通效果的评价也应该考虑在该指标内；客户体验管理能力指标体现了FSSC是否有能力和意愿对客户体验和客户感受实施积极管理。一个合格的财务共享服务中心往往能够实现客户之所需，积极主动地改善客户关系或提升客户体验。服务水平协议是双方的一种重要约定，其执行情况直接影响到客户对共享服务中心的评价。 3内部流程维度。业务数量体现了财务共享服务中心接受的业务规模，体现一个财务共享服务中心是否有能力承接大型运营项目；员工业务处理效率反映了服务中心的运营效率，是流程管理能力高低的一种间接体现。

相同条件下不同的流程会很大程度上影响每个员工单位时间的业务处理效率；周期改进指标体现了组织内部流程的优化能力。当内部问题出现时，一套完善的内部流程优化程序能够保证财务共享中心迅速定位问题、实施优化或改进措施，并将改进后的结果第一时间予以落实。流程执行力是流程优化的重要支撑，好的流程如果没有得到有效的执行，也体现不出它对组织绩效的贡献。 4学习与发展维度。创新观点数量用于评价其组织内部创新的积极程度。创新观点实施用于评价组织在提出创新观点之后能否被采纳以及是否得到了积极有效的实施。创新数量越多，实施比例越高，这代表员工的创新积极性高、创新动力强，组织对创新的实施能力较强。人均培训学时，即组织内部员工的基本培训量，表现为该组织对员工发展提高的重视程度。该指标是员工学习能力以及职业技能提升的基本保障。培训有效度是组织对员工培训工作的综合评价指标，其测量方法可以通过对企业员工发放问卷的形式进行。 （二）绩效评价模型构建 1构建判断矩阵 本文采用萨蒂提出的1-9标度法构建两两判断矩阵。各级标度的含义如表2所示。根据标度，分别将用来衡量财务共享中心的各层绩效指标进行两两对比，设计了一套问卷并给专家打分。

向20名在财务共享方面有研究或者主要从事财务共享服务工作的专家发放调查问卷，经过专家们依据其工作及实践经验的判断决策，得到各层指标的相对重要程度打分。将收集到的数据利用EXCEL进行分析计算，确定相应的指标权重。问卷标度类型为1-9，群决策-专家数据集结方法为各专家判断矩阵的几何平均。 分别对各指标层进行一致性检验，并?⒌玫降慕峁?进行整理，如表8所示： 2层次总排序和一致性检验 利用同一层次所有指标的单排序的结果，可以计算就上一层次而言，本层次所有因素重要性的权值，这就是层次总排序。 本次绩效评价体系实证调查的结果为表9，表中总排序即为各个指标所对应的综合权重。 最后，需要对层次总排序进行一致性检验：CR总=CI总/RI总=00601/10242=00587 1财务维度。该维度和企业自身定位密切相关。与其他服务业组织类似，一个独立运营模式下的财务共享服务中心（如中兴通讯）大多侧重于成本、利润、投资回报等指标，但作为一个为企业内部服务的财务共享服务中心，它总体上被视为一个成本中心，成本控制应该重点从经营期间的总成本耗用进行，通过提高资源利用率，或者在构建共享中心时做好成本预算，削减不必要的开支，减少人力成本来整体提升财务绩效。

同时准确的现金流预测也会让企业多出更多资金和现金流来扩充自己的规模及提升自身价值和实力。 2客户维度。该维度主要用于衡量客户对于FSSC的认可程度，是客户与共享中心关系融洽程度的体现。这里的客户主要为内部客户，即企业其他业务部门。FSSC建立之初，由于企业其他业务部门数据的繁杂性，以及FSSC操作流程的标准化缺乏灵活性，要想与其他业务部门实现数据实时对接是有一定难度的，所以要通过与客户（企业其他部门）大量的有效沟通，建立良好的客户沟通机制，协调冲突管理，提升客户满意度，提高服务水平协议达成度，促进FSSC与其他部门有效融合。 3学习与发展维度。该维度关系到FSSC未来持续发展能力，并形成竞争优势。学习与发展维度一方面体现在组织内部对提升企业员工素质与能力的自发性以及员工对自我提升的自觉性，另一方面则体现在组织内员工是否具有主动创造性以及对创新性事物的接受程度。创新观点数量代表着员工的参与程度与积极性，企业应注重组织内部创新，定期组织员工培训，并鼓励员工积极创新，必要时可配套创新奖励制度。FSSC的运营离不开强大的技术支持和智力支撑。 4内部流程维度。该维度的指标体现了FSSC内部运营管理及自身优化能力，其意义在于通过对内部流程维度具体指标的定性分析引导FSSC自身流程的优化与改进，从而提升组织运营绩效质量。

在实际管理过程中，高效的流程会给企业节省大量的数据处理时间，随着企业发展与规模扩张，财务共享中心处理的业务数量也在不断增加，在处理诸多业务的同时，高效的员工处理业务效率也十分重要，周期改进是员工提高绩效的重要保障，因此，在进行绩效评价时应着重从这几方面考虑。 本文设计的FSSC绩效评价体系的可行之处在于： 1设计的指标体系更加贴近FSSC的要求。不同于企业其他部门（如销售部门），FSSC对于一个企业来说更像是一个大数据管理中心、核算中心。一个标准合格的集团企业共享中心并不需要太多外部业务上的支持，简单来说，它主要是为整个公司内部服务的，??化公司内部流程，提高内部处理效率，从而降低企业成本。例如，在财务维度指标的设计上，更加偏向于成本优化指标而不是销售利润等指标。 2注重指标之间的相互联系、相互影响。平衡计分卡的其中一个优点就是能够加强四个维度之间的联系。本套指标体系的设计中，更加注重了四个维度之间的相互平衡。例如，要想在财务维度上降低成本，需要客户维度良好沟通效率为前提，同时需要学习发展维度高效的员工处理效率为保障，还需要内部流程维度创新的观点作为动力支撑。四个维度相互联系、共同制衡，使整个共享中心趋于稳定化、结构化。

需要说明的是，本文在选取绩效指标时尽管综合了许多专家意见和企业实况，但每一个建立财务共享的企业都不可能有着完全一样的运行模式，或多或少存在差异性，选取的指标无法考虑到每一个公司，但这些通过认真考虑与研究的指标具有一定的普适性，有很大的借鉴意义，在实施时企业应根据自身情况结合使用，这样才能使绩效管理更加有效。 [参考文献] [1]何涛. 对财务共享服务中心实施绩效考核的应用初探[J]. 现代商业，2009（26）. [2]周访.中国企业集团实施财务共享服务的关键因素及有效性研究[D].北京邮电大学， 2013. [3]周访，李娇.中国企业集团实施财务共享服务有效性的实证研究――来自2004―2008年的经验数据[J].经济与管理研究， 2013（8）：57-65. [4]吴杰，周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计――基于平衡计分卡与层次分析法[J].财会月刊， 2015（13）：10-15. [5]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究， 2010（7）：57-64. [6]陈虎，董皓.财务共享服务中心的绩效管理及评估[J].财务与会计，2008（22）：61-62. [7]张庆龙，董皓，田春红.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（七） 有效实施财务共享服务中心的绩效管理[J].中国注册会计师， 2012（7）. [8]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009. [9]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2014. （责任编辑：乔虹董博雯）

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