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财务共享中心半年总结报告

wxianyue3年前 (2021-06-12)共享经济757

篇一：2015中国企业财务共享服务中心建设情况调查报告 ——2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报第一财务共享中心经济效益，从政策背景来看，2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，可以预计，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。而早在此前，2013 年12 日，财政部就曾以财会〔2013〕20号文印发了《企业会计信息化工作规范》。其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这些制度和内容为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。第二，从管理会计改革实践背景来看，当前，在会计领域全面深化改革的一项重要内容，就是大力加强管理会计工作，以推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级 1。从财务会计转型到管理会计，是当前我国会计领域的一大变革。但最大的难题是先要将传统财务会计人员所从事的会计核算工作中解脱出去，否则会计人员无法从重复性的低附加值劳动中释放出去，这对于大型企业、企业集团来说，尤为重要。

况且，管理会计工作也需要财务会计工作精细化、标准化，不断产生管理会计所需要的数平：《全面发展中国特色管理会计加快推进我国经济转型升级》，2014 年11 月26 日在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布会上的讲话，来源：财政部会计司网站。据、信息。通过建立财务共享服务中心的方式，可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，基于流程再造和IT 系统整合，可以最终提升会计核算业务处理效率。在巩固财务会计基础、加强管控的同时，作为后台服务的财务共享服务中心，可以为战略、经营决策等管理会计工作提供重要的信息和分析，以支持更能为公司创造价值的管理会计活动。本文的研究正是基于以上背景和事实，通过走访中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、苏宁电器、中铁建集团等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，在初步了解我国财务共享服务的现状基础上，提出的问卷调查报告。本文也是在全国和地方会计领军人才、总会计师素质提升工程培训班的基础上发放和回收了 400 余份调查问卷，经过调查数据整合分析后，形成得以下调研报告。调研从以下七个方面展开：财务共享服务中心建立情况；财务共享服务中心运行实施；财务共享服务中心人员管理；财务共享服务的运营标准；财务共享服务中心信息化程度；财务共享服务中心新技术应用；财务共享服务中心运行效果；作为一种实践调查研究，本研究具有重要的现实意义和实践参考价值。

图1-1当前，对于大型企业集团来说，他们已经认识到建立财务共享服务中心的重要意义，在建立财务共享服务中心的目的方面，加强集团管控、提高业务标准化、规范化和整合财务资源加强战略支持是企业的核心诉求。可见，国内企业建设财务共享服务中心更多的考虑能够通过财务管理模式的转变，更好的支持企业管理，提高集团化管理水平。 2.外部经验的引进能够推动企业财务共享服务中心更快更好的建设调查结果显示，只有12%的人选择不借助外部力量，说明企业财务人员的思维越来越开放，尽量选择更专业的人员来实现自己的工作规划。在近 90%借助外部力量建设财务共享的人员中，有一半多的人选择方案设计阶段借助咨询公司，实施落地自己负责。由于借助外部力量可以缓解内部由于改革创新所带来的矛盾和冲突，也有利于借助其他企业的成功经验，在最短的时间内建设财务共享服务中心。因此，借助外部的力量尤其是咨询公司完成财务共享服务中心建设是大多数企业的选择。在调查结果中，借助外部力量建设财务共享成为大部分被调查单位的选择，只有 12%的人选择不借助外部力量。 3.集团管控及会计服务并重更适合国内企业财务共享服务中心的职能定位从理论上来说，成本降低与加强管控是财务共享服务中心建立的根本动因。

但从我国的被调查者反映来看，集团管控与会计核算服务并重的职能定位成为大多数被调查者的选择。这是与财务共享服务率先在我国大型国有企业集团开展和实践有着密切的关系。甚至在一些探索建立的企业中出现不降反升的现实。当然，对于初期建立财务共享服务的企业来说，其核心定位还是为集团提供高质量的会计服务业 1.基于业务职能进行中心内部架构设置优于按区域或客户的组织架构设置 76%的企业根据财务共享的标准化、统一化的特点，采取了根据业务事项进行内部架构设置，不分地域、不分客户。选择此种模式企业，财务共享的标准化、规范化、统一化做的最彻底，规模效应更明显。根据不同客户再进行细化的方式，可以在财务共享初创期或者企业集团各模块业务分化很严重，方考虑此种模式。一般情况下，不分客户、不分地域的财务共享的架构虽然在建设期相对困难，但是在运营期会更平稳，对财务共享的内部运营如人员培训等，以及对集团化管控会发挥更大的支撑作用。 2.流程再造、管理层支持、信息技术的支持是财务共享服务中心成功建设的主要因素与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。

具体表现为: 这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT 系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。 1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来( 原文来自： 2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式； 3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重； 4、人工成本不降反升。

一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低 50%人员的目标却因为这些区域人工成本 200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水； 5、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业； 6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。 7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。

财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。篇三：运营管理室2015年上半年工作总结 2015年上半年工作总结一、2014年上半年关键业绩指标达成及关键工作推进情况持续规范中心标准化文件的拟定和发布。全面梳理中心内各处室标准化管理规范文件及规范化模板，截至 2015 中心共有43项基本制度，其中包含二级文件1 个、三级文件5 四级文件18 个、五级文件 19 个。统一化、标准化的管理规范及业务操作指引，为中心各项工作开展及标准化作业提供了良好的制度保证。15 年新增多少，更新多少。日常稽核的量化数据，半年稽核单据多少，占比，半年的稽核差错率。通过组织编写相关培训课件、对成都新进稽核人员进行远程培训、组织北京、成都方面进行系统实操培训练习以及组织北京与成都稽核小组共同完成日常稽核工作的方式，逐步搭建起成都稽核团队的基本架构，初步实现北京、成都双稽核团队共同开展日常稽核工作。

通过多次专项研讨，基本确定专项稽核的专业定位；编写《风险识别体系》、《专项稽核依据》、《专项稽核管理工作指引》、《专项稽核项目总结与计划》、《专项稽核落地实施方案》等制度文件，将专项稽核工作从初步策划到落地实施；已尝试组织第一次专项稽核工作，为中心核心业务工作的风险把控提供多维度的导向和管理。 3、组织绩效方面运营分析指标和组织绩效优化在原有指标基础上增加了成本类指标，运用SWOT 分析法、 SMART 原则、平衡积分卡等理论，精细化管控运营指标，形成了以平衡积分卡绩效管理维度的运营指标体系；根据公司计划详细分解，实施中心的组织绩效考核，中心的绩效 KPI 优化涵盖各个工作岗位，使战略落实到各个环节；根据集团 KPI 绩效考核，制定财务共享服务中心预警机制，及时发现部门工作中的问题和不足，对工作重心和工作方法做出调整，以期为各服务主体提供更优质的服务；强化分析报告的总深度，在现有报告数据分析的基础上，深入挖掘业务分析，简单明确、重点突出报告目标，为领导提供决策支持；数据发布为各子公司提供数据支持；财务共享业务运营情况报告、机构考核为产、寿险总公司及时管控机构提供决策和依据；每月为绩效考核提供数据统计服务支持，确保月度绩效正常运行。

2015年，财务共享服务中心通过充分地研究和论证，决定在中心内部实行项目管理机制，即将中心全部的非日常工作以项目形式进行管理。通过设置专门的项目管理岗，对项目责任人及项目参与人员持续进行项目管理方面的培训和指导，辅助其提升项目实施及管理的技能；通过制定项目管理工作机制、提供项目管理通用工具表等方式，规范项目性工作实施过程的专业化和标准化；并通过月度项目工作追踪、定期组织部门重点项目沟通会等方式，统一协调中心内部资源，加强项目组之间的沟通与联络，创造中心项目工作各自实施、协同解决具体问题的良好氛围。中心实施项目工作管理以来，组织项目管理培训两次，发布项目管理工具表 14 个，梳理项目性工作 30 余个，制定项目进度月度追踪机制，组织重点项目双周沟通会，建立项目量化考核办法，并兑现至半年度处室绩效考核结果，逐步形成了完善的项目管理工作机制。二、2015年上半年的成绩、亮点通过对于包含前端业务全流程的梳理，将费用类业务进行优化，以达到提高全流程整体工作效率的目标。分别从机构意见需求和易报销优化需求点两个维度出发，结合北京寿险、天津产寿、山东产寿五个机构的现场调研和对现有费用单据类型及工作流进行了初步分析，完成项目需求评估报告。

三、2015年上半年存在的问题和不足四、2014年下半年关键工作事项和工作举措组织绩效试运行财务共享中心经济效益，后期加强优化；完善运营指标预警机制、运营数据库；优化运营分析报告，定期向用户、管理部门、总裁室等报送运营情况；优化运营指标体系，增加机构类共享运营指标，建立部门更加适用的指标体系；细化运营指标体系，根据不同客户需求完善运营分析报告；建立行业通用的运营指标。建立财务共享精细化数据监控，防范预期风险；对现有财务共享指标进行精细化分析，扩大分析维度，力求指标合理性、有效性，使各项指标更实用。项目管理组将通过自身理论支撑的持续提升和机制研究的不断深化，深入细化中心项目管理工作机制、考评模型、评价要素、以及计算方法。通过针对项目管理工作的具体环节的持续精细化，对每个工作任务进行分解并展开深入论证，推敲度量每一个评价因素及权重的科学合理性，逐步形成过程相对严谨、结果相对合理的综合考评机制，以期更好地指导项目性工作的实施管理。