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一、战略最终要回答什么问题？

战略三问：增长点是什么？如何实现增长？如何分解增长责任？

什么是战略？各种定义都有，我就讲三句很常识的话来理解战略，即战略最主要是回答三个问题：第一个问题，你的增长点在哪里？很多企业之所以迷茫，之所以困难，就是因为没有找到增长点或者是一个伪增长点，或者没有想透增长点。战略首先是要实现增长，如果没明白增长点在哪理，那有什么战略？我们的人力配置、财务资源配置、技术、市场等等工作都没了方向不一样的平台-移动互联网时代的商业模式创新，就如我们带着大部队往一个山头冲过去，结果没有敌人。因此增长点是战略的原点和方向，想明白了这个问题，其他的所有工作就有了方向，就是技术性问题。回答增长点就是我们通常讲的业务分析和业务选择，也是我们彭剑锋老师讲的“战略是一种选择”。

第二个问题是什么呢？既然你找到了增长点，那么你要把这个山头攻下来，也就是怎么实现增长，其实这就是商业模式问题，其中，最核心的是战略定位和竞争策略。

战略回答的第三个问题是，增长的责任如何分解？如何让每个人扛起攻山头的增长责任？这就是我们通常讲的战略地图、战略解码与目标分解、战略绩效评估与激励。这三个问题亦即是我通常讲的“战略是一种选择——增长点，战略是一种模式——商业模式，战略是一种路径——战略解码”，它形成了一个战略管理闭环。

为什么要这么理解战略呢？就是我们在思考战略的时候不能忘了原点和方向——增长，我们很多战略思考之所以有问题，就是离开了这个战略本质。所谓战略转型，本质上就是寻找新的战略增长点。然而，我们现阶段，“增长”又恰恰是很多企业纠结的课题。

二、战略创新方向

战略转型的创新路径，实际上是回答战略的第一个问题，就是如何思考增长。战略转型的创新路径模型如下图：

战略转型创新路径的核心是思考增长点。增长点，其实就是“机会”，所以这个模型的横坐标用机会来表示。这里要提一下，前段时间小米经营有点不好的时候，媒体上很多人都讲，雷军是机会主义者，因为他讲风口论。我一直是这个观点：

风口论绝对是正确的，机会不等于机会主义，机会主义是有问题的，但机会是没有问题的，所有的发展都要有机会，没有机会怎么发展？所以风口论没有错，机会没有错，恰恰企业家的最核心功能就是去寻找机会，或者创造机会。

当然，机会有两种形式，一种是增量市场，也就是市场处于高速增长中。20世纪80年代一直到前几年，三十年的时间基本都是增量市场，所以做什么都赚钱，造汽车赚钱，卖电视赚钱，卖房子尤其赚钱，这个风还没刮完。但现在为什么很多企业讲钱不好赚了呢？因为很多行业已进入了存量市场，市场成熟了不一样的平台-移动互联网时代的商业模式创新，所以做什么都是红海，这叫存量机会。

那么纵坐标表示什么呢？横坐标是机会，那么纵坐标是实现机会的方式。要实现机会的一个本质就是“创新”，只不过，创新有两类：一类是突破性创新，我这里叫战略创新，比如互联网发明，比如锂电池的开发，也比如索尼开发随身听等等，这些都是战略性的创新。还有一类是战术性的创新，不是原创性的创新，是战术性的创新。

根据不同类型的机会和创新，分为了四大象限，其实这四大象限代表了四种不同的战略增长模式，即“风口鹰战略、风口猪战略、重构战略、不对称战略”。

1、风口鹰战略：造大势

第一象限是增长机会与战略性创新，这是风口鹰战略。所谓“鹰”就是有能力，可以自己造风，他不是跟着大势走，他是自己造大势，是没有风但他自己造风。

这主要有两点，一个是突破性的技术创新，另一个是重大的社会转型。重大的技术创新如电的发明、互联网的发明等。重大社会转型比如零售业态由邮购到百货，再到超级市场、再到连锁超级市场、连锁便利、电商等，当然社会转型包含有技术力量的推动。

2、风口猪战略：找大势

风口猪战略的核心是什么？与风口鹰战略的造大势不同，风口猪是找大势。你不一定要有核心能力，你不能造出势来，但你可以判断有哪些能力可以造出势来，顺着大势去走，主动融入大势中，你就能抓住发展的机会，这就是我们经常讲的傍大款，伴大船。

我们讲以前钱好赚，做什么都赚钱，就是风口猪战略的特征。比如海尔、美的、格力这些企业是怎么发展起来的？是抓住了改革开放短缺经济的机会，刚开始卖电冰箱，我们都是拿着条子买，想买还买不到。回过头来看中国99%的企业，甚至100%的企业，都是在一个社会大势当中跟着跑。所以有人讲，中国企业就像坐电梯，傻子只要进了电梯，就会跟着大势上来了，当然，不可能是傻子，这是要洞察机会、决策魄力、团队执行的大智慧的。

那么如何找大势呢？三条，其中两条就是风口鹰中谈到，重大技术突破、重大社会变迁。第一条路，跟随重大技术突破。一个核心技术突破会引领一个产业，你没有核心能力，但你可以跟着跑，比如说，新能源电池真的突破了，你尽管没有核心技术，但是这个产业迅速发展，你可以在这个产业当中“傍大款”，跟着核心技术走。大家一定要相信，电动汽车，尽管现在很变态，但未来会是常态，就如汽车刚发明的时候也是没有经济性的，还不如马车，但终有一天它会实现经济性，远远超过马车。第二条路，跟随重大社会变迁，如互联网时代，互联网的发明最初是一个重大技术突破，现在已经形成了重大的社会时代变迁了。跟随大势，即使你没有核心能力，但可以主动融入到大势中，就像前面所讲的家电、电脑、通信设备的例子一样。第三条是重大的政策。

大势就是三点：第一，有没有核心技术，重要的技术。如果你自己是“大款”，那么你是上面的鹰；如果你不是“大款”，你就可以“傍大款”，你可以做一个快乐的猪；第二，社会的重大变迁；第三，重要政策，尤其要重视一带一路。这是第二种战略增长模式——风口猪战略。

3、重构战略：红海重新定义出蓝海

第三种战略模式是什么呢？就是存量机会，但是有战略性创新。怎么重构，如下图是重构战略的思考模型，要么沿着产品这条线去思考，比如产品环节——重新定义产品，或者把产品卖给不同的客户；产品模组——是指沿着原有的产品进行延伸，进行模块化或者组合化；产品价值链——如设计、采购、生产、销售、服务、废品回收等，是否存在某个环节进行战略创新，形成新的商业模式；产业系统——整合全产业价值链进行战略创新。要么沿着客户这条线去思考，细节就不再赘述了。但所有的战略创新要回归到客户需求，而不是为了概念而概念，为了模式而模式。

4、不对称战略：利基战略或相对优势战略

最后一个，叫不对称战略。既是存量市场，又没有重大创新，怎么办？ OPPO没有原创性创新，但也实现了巨大的成功。手机其实也是个存量市场，手机这个市场好就好在每年要换，手机的竞争是非常激烈的，但OPPO和VIVO的成功就是在一个存量又没有战略性创新实现成功的。

不对称战略有两种，一种就是利基战略，即定义细分市场，围绕目标客户，找准痛点做透。

还有一种叫做相对优势战略，就是利用一切可以利用的优势，去赢得竞争。

不对称战略的第二个就是相对优势战略，找一切可能的相对优势，把它做透，赢得竞争。有人认为这也是战略？当然，因为认真、坚持、做透本身就是核心竞争力，因为99.99%企业做不到，别人做不到，你能做到，这就是你的竞争力。

总结一下，战略转型创新路径模型主要是回答增长点的问题。横坐标是看机会是存量机会还是增量机会，纵坐标是实现机会的方式，是战略性创新还是战术性创新，那么这四个象限就有了不同的战略模式：第一，风口鹰战略，是自己造大势，人人都想做鹰，但这个极少。第二，风口猪战略，是找大势，做猪是一件幸福的事情、智慧的事情。第三，在存量机会当中，在互联网时代的背景下，是有很多战略性创新的，乐视是一个例子。第四，最差的是在红海当中没有战略性创新，那我们就找准定位，或利用一切相对优势，把事情做透，也会有一个美好的明天。

三、商业模式思考的逻辑

上图是我对商业模式思考逻辑的一个总结：

商业模式首先要回答的是增长机会是什么，没有赚钱的“增长机会”，一切商业模式都无从谈起。可以这么讲：只要能够对“增长机会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。

那么，如何发现增长机会呢？增长机会的来源一般有三个方面：

1、未来的核心趋势

举个例子说。最近，因为e租宝和P2P事件的出现，“互联网金融”在一夜之间，从一个高大上的创新，似乎变成了一个下三滥的骗子，导致很多企业对互联网金融退避三舍。但是，因为金融业基本上都是信息，那么在互联网时代，金融业一定会有颠覆性的变革，金融业是互联网时代变革最大的产业之一。因此，未来最大的互联网公司很可能是金融公司，未来最大的金融公司很可能是互联网公司。互联网时代对于金融业是一个核心趋势。因此，不管互联网金融今天出现了什么情况，我相信互联网金融是一个核心趋势。

2、行业规则

在互联网时代，商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的，比如针对二手车交易的不透明出现了273公司、针对服装业的库存，出现了唯品会等等。

3、自身的资源和能力

我这里讲的资源和能力不是战略支撑，而是战略创新。不是讲优势劣势，不是讲资源能力对战略的支撑，而是讲能否利用已有的资源和能力，进行商业模式的创新。这是已经有经营基础的企业，一个重要的战略创新途径。

根据自己能力和资源的商业模式创新应该怎样思考呢？一个企业，无非是产品和客户这两个基本维度，企业所有经营要素，都是围绕着这两条线的。我们可以沿着这两条线，去逐个分析有哪些机会，说不定会有商业模式的创新。

4、再定义客户和再定义价值

在增长机会清晰了之后，必须定义客户和产品的价值主张。现在“商业模式、业务模式、经营模式、盈利模式”这些概念很多，尤其在互联网时代，概念层出不穷。我发现一个不少的现象，许多企业被概念、模式、理论绑架，思考问题和做事情都是从一些模式出发，而不是从客户出发，从客户的痛点出发。许多战略不能成功，核心是客户和产品的价值主张没有正确定义。其实，如果准确定了客户和产品的价值主张，战略就完成了二分之一。

5、再定义价格

定义清楚客户需求和产品的价值主张后，那么进一步需要思考的是“收入、成本和价格/价值”。以互联网金融为例，谈谈为什么现在那么多“P2P”跑路？很显然，核心的原因是不赚钱。为什么不赚钱？原因其实就是两点：风险管理的成本太高，以至于不做风险管理；另一个是没有足够多的好的投资产品。这就是“收入、成本、价格/价值”的问题。

6、再定义渠道和再定义能力

此外，还有两点，一个是再定义渠道。渠道在一个企业的市场突破中具有重中之重的作用。很多价值明显的创新企业迟迟不能突破，一个重要的原因就是“渠道”（互联网也是一种渠道）问题：推广渠道、分销渠道。有很多时候，不是你的产品不够好，是因为客户不知道你的产品有多好；不是不知道你讲你的产品有多好，是不相信你的产品有多好。分销的本质除了可以拿到你的产品外，也是这两点，如何让客户知道你的产品有多好，相信你的产品有多好，分销渠道也是说服客户购买你的产品。这尤其是新企业的一个战略问题。

另一点是定义能力。我们做战略经常会定义核心能力，其实定义核心能力是没有意义的，核心能力是常年竞争、积累的事后总结，一个企业在市场突破时，哪有什么核心能力？

但是，既然如此，为什么还要定义能力呢？我们定义能力不是为了定义所谓的核心能力，而是定义实现客户为什么选择你，而不是竞争对手的独特价值主张的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是实现客户交易的产品价值主张，即我们应该做哪些事情，才能实现我们的产品价值主张，才能实现客户交易。而核心能力，是在企业成长过程中慢慢积累出来的。

总结来说，商业模式思考的逻辑就是“定义增长、定义客户、定义价值、定义价格、定义渠道、定义能力”。商业模式首要的是要回答增长机会是什么，没有赚钱的“增长机会”，一切商业模式都无从谈起；

其次，要在此基础上进一步思考清楚客户定位、需求（痛点）、决策方式，痛点决定了我们产品的价值主张，决策方式决定了我们的渠道策略，这是回答为客户创造什么样的价值和如何让客户知道、信任和拿到我们的价值，渠道不一定是持续成功的关键，但一定是战略突破的核心关键；

再次，一定要对成本结构、收入来源、价格/价值心中有数，即“钱”如何回来，这是回答如何赢得利润和现金流（即使是不靠近期的盈利，也要“忽悠”投资资金的未来盈利逻辑）；

最后，基于和竞争对手相比的独特性价值主张和壁垒，明确应该突出的能力和业务活动，如组织模式、供应链、设计等等，这是回答如何为客户创造价值以及客户为什么选择我们而不是竞争对手。

四、模式类别

1、一般竞争战略，即采用差异化、低成本的市场战略，如歌尔声学；

2、用户一体化战略，即围绕大客户，提供一体化解决方案，如IBM、华为等；

3、系统一体化战略，如微软、温氏等，业务涵盖整个产业系统、产业链；

4、平台经济战略，可以形成双边和多边的资源平台，可以构成多种盈利组合；

五、互联网时代影响商业的逻辑

1、用户主导型

基于移动互联网，如小米手机、淘宝电商等；

2、产品/技术主导型

基于产品智能化，如乐视电视等；

3、系统主导型

基于物联网，如智能社会车辆共享、云计算、大数据、智能工场等；

六、战略地图与目标分解

本篇根据现场培训及网络相关资料整理。

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