商业模式可以用一句话概括：公司通过什么途径或方式来赚钱？它是一家公司的立身之本，它并不是拍脑袋拍出来的，而是需要集合公司同事们集体讨论集体决策。更重要的是，商业模式不是一个一成不变的系统，对外客户需求的变化、政策的变化、技术环境的变化，对内公司技术能力进步和关键岗位人员的更换都会对既有的商业模式带来冲击，商业模式是一个需要公司同事们经常坐下来随时检讨随时更新的系统。

商业画布课程就是一个向您介绍，怎样才能有效的召集同事们对商业模式开展讨论的工具的课程，它不仅在介绍工具，更引入了一系列关于商业模式思考的方法论。

什么是商业模式

《2020年中国广告语盘点》评选出的Top10热门广告语中，“奶酪就选妙可蓝多”，妙可蓝多打造了一个细分品类的国民品牌，而在未来3-5年内，它还将会持续在发展快车道上发力奔跑。那么妙可蓝多的成功靠的是一句广告语，和循环式洗脑的传播方式吗？很显然不是，其背后必须有一套合理的商业模式支撑。合理的商业模式必须要能解决两件事:

壹

贰

所以商业模式是一个复杂的系统设计公司 商业模式，设计一个商业模式，并维系商业模式的运作，既要能联通市场和运营两端，又要在联通的过程中处理好各个功能单元的关系，还要有效的协调客户、内部员工和供应商三方的关系。

擘画商业模式的难点是什么

要设计一个合理有效能赚到钱的商业模式，有必要集思广益，集合各种利益相关方进行讨论。但是不同背景不同专业不同职能的伙伴们，要在一个平台上，对复杂的商业模式开展讨论和设计，必须要过三关：

第一关叫做统一话语

不能不承认，人们的语言是讨论商业模式的重要障碍。有些时候大家对一个概念的定义会不同，有时候大家对“什么是重要的问题”界定不同，有时候大家说着同样的话，却表达着不同的意思。我们就拿简单的“费用”这个词举例，销售部和市场部的同事们想的是：越多越好，打更多广告、建更多渠道、铺更多货；生产部的同事们想的是：越少越好，费用少了奖金就高；财务部的同事想的是：这笔钱要算到管理费用？销售费用？财务费用？走哪个科目能过审计？看到了吗？同一个词汇，在不同部门同事的心理，关注的重点是不一样的，具体的概念也就产生了一定的变化。所以统一话语是商业模式讨论的前提。

第二关叫做全局视野

商业模式要站立在市场环境中，适应时代潮流的。但问题来了，研发的同事们一门心思要做出一个技术上非常牛的产品，但是生产部门的同事泼了一盆凉水：你们技术很好，我们工艺和设备实现不了，采购部的同事又来补上一刀：你要的原料买不到……好不容易这些问题都解决了，市场同事却跑过来说：广告砸了，草也种了，还是卖不动……这时候大家一定会说：“要知道花点钱做市场调查就好了”。这个过程的原因很简单，就是没有一个人站在全局的高度，从开始的时候就统筹营销端和运营端，让对市场敏锐的营销同事们和对技术、生产敏锐的后端同事们被隔成了两部分。

第三关叫做完整规划

商业模式要覆盖公司的所有部门，讨论商业模式创新时甚至会超出现有业务的边界，这时候能让商业模式讨论覆盖所有必要的业务块面，就非常重要。

商业画布课程对商业模式讨论的作用

要组织有关人员开展有效的商业模式讨论并不容易。商业画布就是一个能有效组织商业模式检讨和创新讨论的工具。为了充分发挥商业画布的课程优势设计公司 商业模式，我们设计了这个系列性的商业画布课程。

通过练习熟悉商业模式的所有业务模块。商业画布工具将商业模式划分为客户群体、价值主张、渠道、客户关系、收入、关键资源、关键合作伙伴、关键活动和成本9个模块。这9个模块基本涵盖了构成商业模式的主要要素，有助于避免商业模式讨论中的缺项。在课程中，学员需要将公司现有的商业模式作为练习素材，在商业画布的工具上展示。在这个过程中，不仅能让大家直观了解商业模式包括哪些内容，还能让大家统一对现有商业模式的认知。

充分讨论公司面对的市场环境。在这个课程中，需要大家针对公司的战略目标展开充分讨论，商业模式的使命是实现战略目标，对战略目标的认同是商业模式讨论的前提。接下来，课程中会让大家对市场需求的变迁和竞争环境进行盘点。由于商业模式是立足于市场环境的，从市场环境中找到一个切入口，设定一个合理的定位是设计有效商业模式的出发点。

提供创新思考的平台。商业模式的9个模块都是互相关联的，只要将创新的思考导入相应的商业画布模块中，就能让同事们开展有效商业模式讨论。我们假设有一家奶酪企业，如果这家公司准备推出一个“巧克力奶片”，与妙可蓝多对抗。那么我们就可以拿到商业画布中做讨论，首先我们的客户群体发生变化了吗？奶酪棒的客户群体是妈妈和孩子的复合型客户群体，他们能接受“巧克力”+“奶片”的组合吗？前者没有奶酪棒强调的“健康”属性，后者具备一定“半零食”属性，有可能孩子们会愉快的尝试巧克力和牛奶复合味，但是妈妈能为此买单吗？那好，妈妈们如果不接受，还有哪些人能接受呢？如果换了一群人，那么我们的价值主张是不是要改变？常温渠道覆盖度够不够？现有的客户关系能不能服务消费者？如果上述讨论的结论是“走得通”，那么继续开展运营端的讨论，我们的关键资源够吗？假设这家企业已经布局了整个奶制品产业链，那巧克力的原料、生产设备、工艺能支撑起“巧克力奶片”的生产制造吗？如果不能，是不是能找到关键合作伙伴代工，这家代工厂会是谁，值得信任吗？巧克力奶片的关键活动有哪些？是否有新的关键活动，比如控制代工和扩大零食的渠道网络？……这一系列的问题讨论下来，就能让我们清晰的知道：新产品能带来多少收入？新产品会不会拖累奶酪棒的销量？而这一切活动背后，要花费多少钱？也就说，这个产品值得做吗？

这一系列的问题就是商业画布这个工具，对带领同事们对新商业模式达成共识的过程，这样的讨论对模式落地是不是好处多多呢？

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