第一次获投仅有1家店，三年4轮融资，C轮拿到老虎基金领投的5000万美元融资；

四年开店123家，服务商户超过1000个，疫情期间单月入签约商户超过260个；

上述这些看似平淡的数据，在共享厨房的领域却是绝对的亮眼，而如果把这些数据放在一家公司里，那无疑这是一家值得考究的企业。

共享厨房到综合运营服务商，需要不断深入

2018年年会上，李海鹏对所有员工宣布熊猫星厨向餐饮综合服务商转型，这也意味着共享厨房进入了“场地+服务”为核心的阶段。

当然，此次的转型也把熊猫星厨原有的经济模型打磨的更加完整。原本熊猫星厨的盈利来源仅有“管理费+服务费”，但经过拓宽赛道以后，盈利空间提升的更广阔共享厨房是怎么和餐饮店合作，结构也更加的丰富。

“综合服务运营商并不是共享厨房那样的‘二房东’，他需要把全链条都想明白，我认为要把内外同时做深。”

内部：链条做深

餐饮行业始终存在三高一低（人力成本高、房租高、食材成本高、毛利低）问题，对于传统餐饮从业者来说，若想进入餐饮行业只有两条路：自主寻址开店，或入驻商圈美食城。前者不仅固定成本高企，房租占比从原有投入成本的10%左右，上升到一类商圈的30%，且相关牌照流程复杂。而后者虽然解决了场地和牌照问题，但由于缺少专业的运营扶持，店面开启后往往会陷入美食城同行的“明争暗斗”。

针对以上痛点，熊猫星厨此前就替店家解决场地、店面设计、营业执照等基础条件，还为商家提供其他增值服务，包括原材料的对接、品牌运营及数据分析等附加服务。

而在加深服务后，熊猫星厨重新整合团队资源，先后成立了运营中心、客户成功部以及大营运三个部门，通过大数据分析，以市场为导向，为品牌提供更精准、更深入的服务。

像雪糕品牌“中街1946”，熊猫星厨利用其大数据选址能力、为期提供北京商圈的外卖覆盖的同时，还为其提供全面运营管理服务，中街只需要提供稳定的货源，订货、盘点、接单、出餐等其他的事情全部交给熊猫星厨去做。一方面大大降低了中街的人工、运营成本，另一方面也完成了布局、扩张的品牌目的。

“我们要把链条做深，把品牌的痛点变为我们的服务，提供优质的问题解决方案，才能有更大的市场。”

在商业逻辑上，变痛点为服务的案例并不少见，而这也是发展的长远方向。

像信良记，原本只是新辣道创始人李剑为加深源头产业链做的一个品牌，通过以打造小龙虾为爆品，自建养殖基地，并购宝龙和莱克两大工厂，成立亚洲美食联合研究中心等一系列的工作后，产业链结构完整，不仅可以为小豆面馆、避风塘、金百万、胡大等企业提供小龙虾产品，保障货源稳定，还可以直接输出产品to C，达到双赢。

外部：品牌合作加深

商业模式的趋势本质是效率的竞争，永远都是更有效率的新的生产力战胜那些效率低的旧的生产力，社会化分工本身就是为了提高效率。而一个好的生态一定是每一个环节都有聚焦某一专业的公司在提供分工的能力，而不是一个店从头干到尾。

正是抓住社会化分工的本质，熊猫星厨开启了深度合作品牌的道路。

据了解，目前熊猫星厨已经与几个品牌的品牌进行了深入合作，主要内容是根据品类，利用数据系统，开始进行选址，菜单设计、产品设计、包装定制、人员培训、门店覆盖到放加盟。后期，熊猫星厨会加深更深的合作，包括接入资本等内容，完成餐饮企业所需的全链条助力。

“我们的收入主要是来自于B端，只有和品牌的合作更加的紧密，才有更大的利润空间。”

在记者看来，品牌联合具有一荣俱荣，一损俱损的关系，两个品牌加深合作，不断深入到对方，关联性的牵绊，可以使合作更加的稳固，同时可以互利互惠，借势增加品牌势能，达到1+1>2的效果。

多数时候中国的企业家和投资人，是站在社会金字塔顶端的一群人共享厨房是怎么和餐饮店合作，恰恰李海鹏既拥有投资人的背景，又在经历创业者变成企业家的历程，双重的逻辑下，让他可以把“节奏与结构哦”、“周期与趋势”、“局部和普遍”三大双侧概念进行企业家和投资人的思维转化，从而变为熊猫星厨的发展路径。