争议之处，基于同态客户群的市场划分也许会成为新的“通行标准”。基于客户资源共享的 盈利模式 关键词：迪斯尼 轮次收益 客户资源共享 客户资源自我共享 同态客户群 盈利模 客户资源共享如何可能如果有人要问，企业最重要的 资源是什么？在普遍的买方市场条 件下，答案无疑是客户资源。为获 取客户资源，几乎每个企业都要支 付高昂的营销成本。据新华网今年 月份调查，去年，13家上市家电 企业的销售费用高达 533 亿元，1 元利润背后是 元销售费用。此前有报道说，我国啤酒行业营销成本 占比高达 65%。坊间也流行开发一 个新客户是维系一个老客户费用的 倍的说法。更重要的是，企业如果在获取客户资源方面乏力，则其 他资源都将不能实现其价值。 否被企业充分利用了呢？答案无疑又是否定的。因为如今企业大多是 向着专业化方向发展的，一个企业 花费巨大的代价争取到一个客户之 后，只能满足这个客户实际需求的 很小一部分。这是对企业最宝贵的 资源——客户资源的巨大浪费。 那么，我们是否可以这样设想： 将客户资源进行共享，会出现什么 情况？ 很多人可能马上会说 ：这不可 能！正是因为企业的客户资源是花 费高昂成本赢得的，正是因为客户 资源是如此宝贵，所以绝对不会跟 别人共享。

不过，我们先不要忙着 下结论，大家再想一想，如果不是 “跟别人共享”客户资源，而是“跟 自己 共享”客户资源，又会怎样呢？ 如果不 是跟竞争对手共享客户资 源，而是 跟非竞争对手共享客户资 源，又是 怎样的情景呢？ 既然企业获取客户资源的成本 非常高昂，既然客户资源对企业具 有巨大的价值，那么，是否可以把 已经获得的客户资源作为最重要的 战略资产，以此为线索设计企业的 业务？是否可以与面向同一客户群 的非竞争行业的企业共享、交换客 户资源？我们是否可以向一组能够 满足特定客户群体需求的企业“出 售”我们所拥有的客户资源？ 客户资源自我共享， 提升客户“钱包占有率” 上海木鸭梨餐吧就是一个客户 资源共享的案例（本期盈利模式栏 目另有一文专门介绍了木鸭梨餐吧 案例——编者注）。这个餐吧让人 们对其感兴趣的，不在于餐吧的经 营特色，而是餐吧在满足特定的消 费群体——都市白领的餐饮、休闲 和减轻压力的需求的同时，还肩负 着一个特殊的职能——把木鸭梨餐 吧的客户群导入由同一个老板投资 的钻石小岛、真钻美甲两家店。 木鸭梨餐吧投入大量成本开展 营销活动，吸引来大批的客户。同 时餐饮客户资源共享合作模式，餐吧经营者又把木鸭梨餐吧变 成一个展览场所，店内的装饰物很 多就是钻石小岛、真钻美甲两店的 商品。

这里还是一个会所，经常举 办关于白领阶层的职场策略、职业 生涯规划等专题讲座，并将钻石小 岛、真钻美甲店的业务推介融入其 ；餐吧的服务员同时也就是钻石小岛、真钻美甲两店的推销员，客 75 《企业管理》杂志 2013 年第八期 迪斯尼，是“ 正是客户资源共 结果。Profit Model 户由他们成功引导到另两店消费， 他们则可以获得相应的报酬。由于 这三家店的主要消费群体是一致 的，餐吧的忠实消费者就是另外 两家店的潜在消费 者。木鸭梨餐 吧——钻石小岛——真钻美甲，三 店一体，共享客户资源，有效地降 低了营销成本，给我们提供了一个 沿着同一顾客群体（同态客户群） 的需求“矿脉”开发多种业务的新 利模式。事实上，说这种盈利模式是“新 型”的并不确切，早在 80 多年前， 迪斯尼兄弟就用那只小老鼠带来的 灵感创作的卡通片征服了全世界的 孩子，然后与 ABC 签约进入电视业， 主持电视节目“迪斯尼乐园”和“米 老鼠 俱乐部”，随后，迪斯尼把动 画片所 运用的色彩、刺激、魔幻等 表现手 法与游乐园的功能相结合， 推出了 迪斯尼乐园，再围绕影片情 节推出 包括 恤衫、背包、帽子、手表、 毛绒玩具等在内的衍生产品， 园中就增加一个新的人物，接着是 迪斯尼商店里的品牌商品……影片 在电视台播放后，就开始规模化生 产录像带、光盘，书籍，同时将片 中的“明星”形象制成玩具，印在 装上……在迪斯尼的全部收入 中，接近一半是品牌产品销售。

上海会展研究院执行院长张敏 教授将迪斯尼的成功归结为“轮次 收益”和“乘数效益”两种赢利模 源共享的具体特征。“第一轮 收益 体现为影视动画品牌大片的票 以保证迪斯尼的成本回收。第三轮 收益来自品牌价值链延伸中极 要的增值环节，即利用和依靠品牌 大片所塑造的著名影视动画角 于为这种银幕与现实两个世界完的，正是一个源于同态客户群的 “矿脉”，企业在这个过程中，追求 是同一客户群的“钱包占有率”。从这 些案例中还可以看出，从“专 这种通行的做法也有颇多可商榷之 处，而按照同态客户群的需 求进行 系列开发，则能够实现“乘 数效应”： “一个大于 数，经过几个波次的创新、扩张、 延伸即几次相乘后，升级为 润之积。”在网络社会一步步向我们 走来的当代，产业界限越 糊，而基于同态客户群的市场划分 会成为新的“通行标准”。 用新的视角 来看待市场，则会发现 无限的商 解决方案提供商，与非竞争对手共享客户资源 制造业转型升级的成功路径是 依托原有产业，逐步进入高附加值 的服务业务。这个转型过程催生了 大量的解决方案提供商。这些解决 方案提供商往往以解决客户特定问 题的专家形象出现，针对特定的问 题提出解决方案。

“解决方案”的概念，刚好将 销售给客户；而向客户提供“解 通过提供为客户解决特定问题的知 —“解决方案”，把所需要的实物产 品整合到知识体系之中，使 实物产 品成为实施“解决方案”的 物质条件 （张西振，2011）。 解决方案，是包含了三个层次 内容的一个有机整体 还出版相应的故事书、连环画、电影小说等儿童读物，从而形成完整 的以儿童为中心的连环产业链—— 一部新片在影院放过之后，主题公 美结合的奇妙感受再次付费。第四 轮收益来自经品牌授权特许经营的 周边产品销售……”（张敏、方雨晴， 2012）这种“轮次收益”展现出来 76 《企业管理》杂志 2013 年第八期 盈利模式 Profit Model 第一层，也是最外层，是这种 解决特定问题的解决方案的品牌标 识，有时候会表现为一种思想体系， 主要功能是让客户在需要解决此类 问题的时候能够识别出这种解决方 案产品来。 第二层，是知识层，提出解决 某个领域问题的技术解决方案，可 能要包括设计方案、相应软件以及 相应管理方案，还要具体计算实施 方案给客户带来的具体利益。 第三层，是实施解决方案的硬 件“产品包”。这种“产品包”往 涉及多品类实物产品的，很难全部 由一家制造企业来生产。

譬如 金属等类的配套包装，还包括包装 工具、包装设备、捆扎材料等 这诸多实物产品显然不是这家瓦楞 包装企业所能全部提供的，只 品、供应商的产品的整合。我们可以发现，作为解决方案 供应商，实际上是以解决方案赢得 一个客户群，然后把客户资源共享 给了诸多非竞争性供应商，再把众 多供应商的实物产品整合到自己的 解决方案中打包销售给客户。 对于那些与解决方案提供商不 构成直接竞争关系的实物产品供应 商来说，就是共享了解决方案提供 商的客户资源餐饮客户资源共享合作模式，或者更直白地来看， 就是由解决方案提供商来代理其实 物产品的销售。由于与解决方案提 供商的合作，各实物产品供应商降 低甚至消除了这些实物产品的营销 成本，可以专心从事生产活动，因 此各实物产品供应商也就乐意让渡 部分节省的营销成本给解决方案提 供商，这就等于解决方案提供商向 上游供应商“出售”了自己的客户 源，并从中获得利润。服务产品。住户需要从事某项活动， 只需要通过电脑、手机或者面对面 等方式，在一个平台上选择相应的 解决方案，隐藏在这个解决方案背 后的所有服务资源、实物产品都将 以打包的形式按时提供，人们的生 活将极为方便。 在这样一种商业模式之下，各 种服务资源、实物产品供应商都接 受解决方案提供商的认证，其服务 质量、产品质量都有保证，而所有 服务费用都将在一张预付卡上（也 许这张预付卡与小区出入证就是同 一张卡），凡是提供服务和实物产 品并经客户确认，就可以即时获得 相应服务费用或者货款。

如此，服 务资源和实物产品供应商也就等于 共享了这些客户资源，一个和谐的 商业生态系统也就得以形成。仅仅 是举出一个例子，沿着共享客户资 源这条思路，还有着广阔的盈利模 式创新空间。 主要参考文献 开发同态客户群需 求“矿脉 创新盈利模式通过以上的案例研究，我们已 经看到了一个企业盈利模式创新的 重要方向——沿着一个同态客户群 的需求“矿脉”去持续开发业务。 样的商业机会实际上是非常之多 的，例如房地产开发商在设计 开发 一个住宅小区的时候，就可以 有意 识地对未来入住的客户群进行 明确 定位，并在楼盘营销过程中明 确这个住宅小区的生活方式定位， 通过主题营销的方式吸引具有相同 生活方式理念的客户，筛选掉不具 有相同生活方式理念的客户。从住 宅空间设计、共同空间设计开始， 就以满足某种生活方式的各种活动 为依据，加上人们都喜欢跟与自己 的生活方式相似、相近的人生活在 一起，这样的住宅小区对相应业主 的吸引力则是毋庸置疑的。为了确 保进入该小区的住户生活方式的统 一性，甚至可以在合同中约定必须 是自己居住，而不能作为投资炒房 等条款。 一旦一个具有统一生活方式的 人被聚集在一起，为这个同态客户 群日常生活服务必将成为一个持久 的、巨大的生意。

这时候，经营者 就可以具体地分析这个客户群各种 日常活动，为支持每一项活动都提 出解决方案，这些解决方案就成为 迪斯尼的赢利模式与大会展园区的繁荣 中国贸易报,2012-09-18. 企业管理,2011,09. 基金项目 本文为 2012 年河北省科学技术研 究与发展计划项目“京津冀战略与河北省产 业衔接发展研究”阶段性成果（12457202D-14） 作者单位 河北经贸大学商学院摄影 77《企业管理》杂志 2013 年第八期 盈利模式