数字化，无疑是当下保险行业的热词之一。

之所以热，一是行业层面，普遍意识到了数字化的必要性，轻则流程提质增效，重则事关生死存亡；二是企业执行层面，还普遍没有意识到数字化“真正”的可行性。

保险企业：在“到底怎么办”这个层面上，整体缺乏经验和思考，上至战略规划、顶层设计，中到模式创新、业务转型、项目实操，下至营销员的微信展业，大白话就是“都知道一定要做，不知道究竟咋做”，努力尝试后五味杂陈，宛若鸿沟在前。

大牌咨询：你这里、那里有问题，一定要自上而下创新+数字化，要么自己造桥、要么付钱过桥，路得你自己走，我只指路、不带路，也不造桥。

保险企业：找不到合适的桥，就寄望大量探索性项目填平鸿沟、踏着尸体上迈过去，奈何鸿沟虽不算宽，但却深不见底、填不满……于是要么失望，要么焦灼

笔者曾在某险企总部专注数字化，到为行业数十家险企提供数字化咨询和解决方案，听到、看到、经历过太多数字化观点、实践、案例。在主持《中国保险营销数字化调研2022》之后，结合之前20多年的观察和实践，我们有以下基本认识：

中国保险行业数字化正在蓬勃起步，当下重在营销前端，有巨大的发展空间。同时受制于偏保守的行业属性，面临着巨大的挑战和鸿沟，需要行业自上而下深度思考、群策群力，才能与让数字化从概念落到实处，以最小代价取得最大产出。

2021年可以帮你写爆款文案的AI系统，我国数字经济规模是2012年的五倍，达到GDP的39.8%，数字化进程已势不可挡，无论是国家还是行业监管层面，都在不遗余力推动行业数字化。按说，只需信息流和现金流、不需沉重线下物流，作为金融三驾马车之一的保险业，数字化进程应引领百业，但现实状况却不乐观：保险业数字化发展不仅落后于“重线下”的制造、零售、餐饮、娱乐、物流业，更落后于“重资产”的房地产业，且难以赶超，甚至差距还在拉大。

20多年前，中国保险业早于很多其他行业步入数字化早期阶段，率先引入、应用计算机、互联网甚至卫星通讯，来产生储存传输数据。客观上，保险业数字化进程这两年确有提速，但不是主动自觉自发的，而是被疫情逼迫所致。靠经营风险吃饭、本该危机意识最强、“主动”防患于未然的保险业，在提升自己的生产力水平这件事上，却没有预见到系统性风险、没有前瞻性主动防范，这不能不说尴尬到抠脚指头了。

时至今日，我们知道保单、客户这些“结果”数据，仍回答不了“客户是怎么来的”这个“过程”中的基本问题。比如：

营销员有多少个准客户？

“准客户-客户”的转化率、转化周期是多长？

每张保单周期内客户接触频次、间隔、动作是怎样的？

营销员能力短板集中在哪里、如何及时发现、有效解决……

如果这个“过程”始终是个“黑匣子”，也就无法提升客户转化过程的效率和效能。尤其是在撑起了行业半壁江山的个人业务方面，营销展业过程不透明，“问题在哪儿、如何改进”也就无从谈起，无“能”可赋，“赋能”只能是PPT上的噱头，所以一旦风来了，要在哪儿加固金字塔都不知道，塌了也就塌了。

数字化起步不算太晚的保险行业，迄今20多年仍然不知道“营销过程”的效率效能，这是怎么回事儿？从LIMRA -2021年的调查报告当中可以找到一些原因：保险公司的数字化普遍集中于价值链条上，从售中的计划书、投/核保向后的中、后端，全行业基本上都做完了“信息化->线上化->自动化->自助化”的全旅程，而且有些公司可以细致到“每1元钱保费中的各环节成本结构”，以此来优化运营利润。但是，从市场前端到售中这个“营销前端”的投入较少。

数据来源：《LIMRA中国寿险代理人渠道调研报告2020、2021》

回顾“营销前端”这个阶段，我们一直都有“数字化”的基本思维和动作，只是20多年来效果都不怎么好。比如上世纪末引入的《计划100》、《三卡一志》、《活动量管理手册》等管理工具，都是数字化的雏形，只是工具形式都是纸面、不大好用。

行业销售管理者们对数字化一直有执念，相信只要有“真实、完整、准确、及时”的“展业”数据，通过汇总、统计、评分，就可以有效的推进人均产能，进而提升营销生产力水平。

毕竟，一来海外经验有说服力，二来个别团队的坚持，确实验证了“拜访量定江山”的“祖训”。进而脑补出“如果工具能更好用，那么一定可以大规模普遍复制！”的推论，这也是尽管20年来效果不好，但险企一直不肯放弃“活动量管理”的原因。

某个以科技闻名的上市险企某分公司一把手，动用五个内勤每天搜集、汇总营销员活动量数据，以便在T+1日掌握基层真实情况。坚持下来，除了比较“费人”，还算有效。

无线宽带、移动应用的普及保险营销，让营销管理者们强化了执念、提升了预期，寄望于用软件提升数据收集、汇总、分析的效率，降低手工成本，尽管把工作日志等全部电子化，在工具层面保险营销，把“好用、易用”的问题已经解决到了极致，但“活动量”这个“过程黑洞”仍未解决：营销员仍不愿意填写工作日志，即便填写了也是应付，数据质量不佳。

原因之一，是与中后端作业相比，营销前端的流程化、标准化程度不高、数字化基础薄弱，先易后难无可厚非；原因之二，是营销前端中关注的活动量管理，其管理杠杆的原理有效但没有用好、效用低，只是管理者的“鞭子”，对管理能效、对营销员的能力和公司整体能力的提升，都没有带来实际的好处、没有撬动“多赢”，也不可能在没有实际好处的情况下，总是用“要养成好的工作习惯”作为让营销员填写的理由；原因之三是对代理而非劳动关系的营销队伍而言，管理关系弱、缺失信任基础。当然还有其他原因，不在此赘述。

总结下来，传统营销数字化存在“标准化不足、对用户无益、缺信任基础” 三大鸿沟。电子化可以或多或少解决标准化不足的问题，而后两者其实更关键，且更难以察觉。

近几年出现的“线上+线下（OMO）”模式，不少营销管理者在尚未了解透的情况下，动摇了对原有营销过程的关注，避开了对过程管理的重视和投入。有些干脆选择了放弃让营销员主动填写的动作，只记录APP、小程序上自动记录的行为，如“资讯分享、需求分析、计划书、投保”这几个“不得不做”的动作，用来替代“获客、约访、面谈、异议处理”等线下动作。

确实，这些系统自动记录的行为数据，其准确性和及时性非常好，但相对表面，而且真实性有待验证，不乏作假的现象（作假的原因仍源于“抽鞭子”的管理方式）。线下过程动作对营销结果更为重要，其数据的获取和应用，却绕着走了，“只看那些能轻易获得、看得见的数据”，但仍无法洞察过程中“人”的参与深度、问题及其背后的原因，其数据的价值贡献并不大，无法“基于数据做深度分析和决策”，进而对数字化价值产生困扰，数字化进程举步维艰。

例如某力推营销员独立的险企，希望通过电子工作日志来搜集活动量数据，原因是“别人一直都这么做，所以自家也要做”，目的则是“督导”，对营销员的好处是“有要求才能成长进步”，应用场景是“开会、公布、表扬、批评”，数据品质（真实完整及时）保障手段则是“宣导、惩罚”……可以看出，一来，活动量管理的导向与培养独立背道而驰，二来仍停留于“抽鞭子”的思维模式，未汲取失败经验。

那么有效的活动量管理应该是什么样子的？首先，其宗旨是“帮助所有内外勤使用者发现问题、解决问题、提升能力”，也就是说“提升能力”才是目的，衡量是否提升能力的标准，包括：产是否提升、营销员是否多赚钱、管理工作量是否下降、甚至能否预判业绩……

如果是把活动量指标当成督导、抽鞭子时的有效依据，来证明管理“有据可查”，那么数字化的应用终将再度掉入鸿沟、需要泼一盆冷水。

结合深度思考和试验田实践，可知如何才能让“活动量管理”大派用场、充分发挥多赢的价值——即便没有线上实时数据，只是纯线下数据，用得好照样可以提质增效。例如，某险企分支机构觉得百分卡虽然有助于评估活动量与业绩的正向关系，但却不知道究竟哪些环节有问题，于是与我们合作进行了2个月的封闭试验，客观记录、分析全量活动量数据，可以得到以下这几组图表：

活动量数据，如何帮我们发现问题？

可以发现影响成交率最为急迫、普遍性的问题，集中于面谈无效、无法迅速聚焦于需求定位。

发现问题后该怎么做？需要销售管理支持者，组织培训资源、做专题回炉训练。

该次试验中采取的措施是：引入需求分析工具、配套训练课程，该环节的转化率和最终成交率，分别提高了近3倍和4倍。然后在下一个周期再看其他弱势环节的数据，周而复始不断循环，直至所有走势全部抬头。

有句话说：“听得见炮火，才能当好指挥官”，数据呈现的走势，也就是“销售漏斗”的转化率，就是“最真实”的炮声。不仅如此，在同一次试点中，还可以抽取到过程中更为精细的能效数据，如2位营销员的具体表现为：

可以看出：

A更勤奋，B更有效

仅一次接触的名单都过半，耗损严重

平均连续接触周期超过7天

还有超过30天没接触？名单质量低？

深究2人能效差别，发现在《计划100》中，A缺乏搜集全面信息的意识、“确实”不清楚绝大多数（154/163）准客户的职业背景：

结合主管与营销员一对一面谈,得知勤奋的A与客户沟通时，由于对客户背景不敏感，几乎从不设身处地谈对方、难以引发“情感共鸣”。知道问题所在，就容易制定整改措施：了解对方职业、行业，哪怕是闲聊也得表示关心，更容易切入保险话题……整改后，产能迅速改观。

我们可以看出：

①活动量只是个温度计，可以发现问题，但解决问题还得靠人、靠有效的沟通、辅导，甚至还要结合其他工具。上面的案例中结合的就是“古老”的《计划100》。

②在这些基层的数字化实践当中，并没有技术特别先进的工具。只是在数据挖掘深度、应用方面，用好、用深原有的方法、工具，就能实现多赢。

③帮扶为导向的团队氛围，才能让营销员有信任感、放下戒心，及时、真实、准确填写数据，保证了管理循环中每个动作的有效性。

可以总结为：数字化“思维、运用方法”到位，比工具本身的先进性更重要，这也就是我们经常强调的“刀与刀法并重”。当然，这个过程也有挑战：数据的加工、指标的提炼、应用的场景、使用者的能力、互帮互助的文化……比如有不少基层管理者、业务主管，不懂看数据、难以理解数据背后的含义，不知道如何有效解决问题，早会夕会只能喊口号、拍肩膀。

这样知微见著的例子比比皆是，《保险业营销数字化调研2022》中，保险企业普遍存在“想要数字化，但不知道怎么做、怎么做好”的疑惑，对2023年如何布局数字化心存疑虑。为深入了解、解决这个问题，我们将通过年底的行业定向内训，全面揭示数字化的全貌和点滴，通过战略布局、实操步骤、案例精解、沙盘路演等，帮助险企在2023年顺利跨越数字化鸿沟。

数字化要跨越鸿沟、产生成效，工具只是其中最小的那一部分，管理模式、人员能力训练，都需要深刻理解数字化的出发点、最终目的是要解决什么问题——反正，绝不是“抽鞭子”，而是帮助所有用户提升能力、减少管理时间、多赚钱。

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