自营和平台是两种典型的商业模式，孰优孰劣一直就有争议。前段时间，波士顿大学的和杜兰大学的访问了海尔，与海尔首席执行官张瑞敏先生进行了一次关于两类模式的讨论。我的《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》一书中刚好对两类模式也进行了分析，这里结合他们的讨论给出我的观点。

一、自营模式

端口企业自己玩数据是一种选择，这是一种他组织（other-）模式，即企业调动自身资源，打造用户体验。

现实中，这样操作的企业也不少，因为互联网将大数据集中于云端，而且提供了对于大数据处理的云计算能力。互联网技术让企业对于数据的吸纳和处理实现了规模效应平台运营，使得企业凭借自己的有限资源也能够做出足够大的蛋糕。我们可以看看两个例子。

Nike本来是卖运动服饰的企业，但其推出的“Nike+”却让人叫绝。Nike+是一款运动传感器，通过植入运动设备（如运动鞋）或直接穿戴成为了数据输入终端。设备使用者将其与iPod等电子设备联通后，可以储存并显示自己的运动日期、时间、距离、消耗热量、路线等数据。

有了这些数据，Nike能做什么？健身计划、健康管理……它似乎转型为一家服务提供商。当Nike开始用互联网思维来做企业的未来，国内的同类企业还根本没有看清门道！

约翰迪尔(John Deere)是一家提供传统农业设备的企业，但其提出的“精确农作（）”却改变了这一切。他们出售的农业设备上加载了GPS、土壤探测、环境探测等装置，一旦使用这些设备进行农作，土地的产出、土壤成分、周边环境等信息传输到专门的数据云平台，数据处理程序则会提供关于播种、肥料、杀虫剂等方面的全面解决方案。你比比，同样是做大型设备，国内的企业还在卖硬件呢！

除了完全使用自身资源的模式以外，自营模式还有一种变形，即“进货-销售”模式，也就是所谓的“渠道模式”。典型的例子是电子商务企业中的亚马逊、京东、当当等渠道电商。这种端口企业先通过向各资源供给企业进货，然后在自己的商城上销售，并提供统一的仓储、物流、整体品牌营销等一站式服务，用户可以在这里一站式采购。这种模式中，为用户提供什么样的资源完全由端口企业基于自身掌握的数据进行判断。

自营模式的优点有两个：一是可以保证利益不外流，自己投入得越多，获得的收益也就越多。事实上，这种模式中，由于端口企业对于供应链的强力控制，可以挤出各环节大量的利润，例如，电商的物流环节做强后也能带来该环节的巨大利益（有可能是大量节约的成本，也有可能是向第三方出售的服务能力）。二是可以确保供应链强力整合，此时的端口成为了企业出货的专用平台，企业因此可以控制用户体验，这在容错性比较差的互联网经济中尤其重要（用户轻点鼠标就可以离开）。

但这种模式的缺点也有两个：一是企业的有限资源不一定能够满足所有用户的欲望，也就意味着浪费商机。即使采用“进货-销售”模式，也是依靠端口企业的数据处理能力来预判用户的诉求，并采购相应的资源进行匹配。但是，端口企业的数据处理能力是有限的，对于用户需求的判断失准时有发生，这也是这类端口企业市场反应较慢，产品种类扩充不灵活的原因。

这就需要企业的权衡，当企业认为自己的数据处理能力已经足够强大，自己的资源已经足以打造各类“上天入地”的产品，换句话说，自己做出来的这个蛋糕已经足够的大，就会走入“自己玩数据”的自营模式。

二是自身建立的垄断市场无法提供市场化的激励机制。这一风险甚至比企业缺乏资源做不大蛋糕的危害更大。企业缺乏资源，但资源可以逐渐累积，至少还有希望，但如果企业缺乏激励，即使具备了资源也会将资源浪费。既然是在自家的地盘上，既然拥有排他性经营的权力，自然不会有足够的动力去做到最好，因为没有压力。

正如，中国移动坐拥庞大的用户数量，粘性无可比拟，但却被微信抢走了大部分的用户。以至于，运营商都开始呼喊要“赶孩子出门”。所以，你永远都会在机场里看到一些奇奇怪怪的餐饮品牌，价格昂贵，品质不高，那些都是他们的自营业务。

即使是“进货-销售”模式中，资源供给企业只要进入了采购渠道，也可以在一定程度上高枕无忧。端口企业纵然可以通过销售数据的反馈决定下一次的采购量，但毕竟这种接收反馈有个过程，且由于缺乏同一个平台上的对比，端口企业无法确定其他的资源供给企业的产品就一定能有更好表现。

二、平台模式

把数据拿出来引入第三方是另一种选择，这是一种自组织（self-）模式，即企业打造一个平台（），成为一个交易的场所，这也即是最新诺奖获得者梯若尔提出的双边市场（two sides ）。

端口企业的资源有限，不可能无所不能，于是，引入第三方资源供给企业成为了更好的选择。此时，端口企业通过大数据的处理，高效匹配导入的用户和引入的资源供给企业之间的供需关系。而企业的盈利，则不是通过售卖自营的产品，而是通过售卖商铺（虚拟的）和收取交易中介费用产生（后面也会谈到收取第三方的广告费）。平台越大，交易量越大，商铺越值钱，端口企业作为平台运营者的获利就越大。

在平台的运营中，端口企业首先充当了“余则成”，导入用户数据，获得了最重要的情报。在此基础上，端口企业起到了“红娘”的作用，通过对于大数据的处理来发现商机。一方面，推送商品国内领先的AI写作系统，匹配资源供给企业和用户的供需；另一方面，推送广告，匹配广告投放企业和用户的供需（向特定人推送特定广告）。

商机的多少决定了两类交易的机会，决定了平台的容量。这取决于两个方面：一方面，通过完美终端和价值群落两类端口导入的用户量是平台的基础，用户越多，且产品的交互性或企业的社交性越高，用户数据就越多；另一方面，一旦数据量确定，一旦云计算能力可以无限扩张，发现商机就依赖于企业的数据处理能力（算法）。

除此之外，端口企业还发挥了“信托中介”的作用，以自己的信誉为第三方企业背书（当然，这也能成为盈利的来源之一）。例如，淘宝就为很多商户进行认证，这大大增加了这些商户获得交易的机会。

相对于Nike和约翰迪尔自己处理数据，某些企业如把自己打造为“平台”，分享消费者数据，引入小伙伴们各显其能，保证了强大的数据处理能力和内容，确保产品端口是个实时更新、更加鲜活的存在。智能手机的例子最好说明问题，一个小小的端口，之所以能够实现各类功能，是因为它成为了一个平台，无数的应用开发商上传APP，无数的内容提供商上传内容。你比比，同样是做平板，苹果和三星是打群架，汉王是孤胆英雄，谁的胜算大？

有时，这种玩法甚至都让你怀疑，他们卖硬件只是个诱饵，根本不期待通过这个赚钱，只是发给你一个“数据捕捉器”，后面的才是大戏。所以，IBM才会把PC卖给联想，人家早已看懂趋势，决定转型！

相对于自营的模式，这种模式表面看似让收益外流到第三方，实际上则是做大了蛋糕，并没让端口企业产生什么损失。其一，这种开放的模式中，端口企业没有了数据处理能力和资源的限制，无数的数据处理企业和资源供给企业（或两者以合一的形式）涌入，几乎可以满足用户的一切需求。端口企业不用依靠自身的数据处理能力去判断，再去辛辛苦苦地组织货源，还要承担判断失准的风险。

其二，相对于自营模式使得经营环境封闭，失去了激励，这种模式搭建了一个公平竞争的平台。在这个平台上，任何条件适合者都可以进入参与竞争，在位的第三方人人自危，并将为了获得交易而竭尽全力。无论第三方企业之间如何竞争，端口企业作为平台运营者始终可以立于不败之地，摆脱了自营模式的经营风险（固定资产投资风险、人工成本刚性风险、终端销售风险等）。不过，唯一要担心的，也许是这种自组织的模式可能引入劣质的资源供给企业，降低用户体验，破坏平台声誉。所以，为平台设置一定的“进入门槛”是很有必要的。

三、自营or平台？

在海尔的这场讨论中，和提到一个观点，即要在开放与封闭之间寻找一个平衡，换句话来说，应该是以一种设计。他们用封闭的诺基亚，半开放的苹果和全开放的安卓来举例：封闭的诺基亚走向覆灭；半开放的苹果从平衡中获利，越来越好；全开放的安卓被外部的进入者占用了资源，所以，现在开始逐渐在封闭，比如，要求用户必须在谷歌上建立个人账户，否则就不能运行一些重要功能。

但张瑞敏却认为，平台开放到什么程度应该由“自组织”来决定的，不应该是一种设计。换句话说，开放到什么程度应该是由企业生态圈自行演化来决定的。他举到了最近海尔的合作者阿里巴巴马云的观点，马云认为：阿里的平台比亚马逊要好，阿里只是搭建平台，撮合交易，通过抽佣来获利，现在赚得盆满钵满，但亚马逊却一直没有盈利。

马上提到，是实际上阿里巴巴在早期也是有一定程度的封闭的，比如，为了保护内部的搜索引擎（现在，这一块对于阿里的盈利贡献巨大），拒绝了诸如百度对阿里信息的检索，这保证了它在早期的发展。

其实，两位学者和张瑞敏的观点都有道理，不过是站在不同时点上的看法。到底要选择自营还是平台？其实，我上述的观点已经把问题说得很清楚。

在一个商业模式的初生期（请注意，我是用商业模式作为一个分析单位），必须基于一定的用户流量才能获得成长的基础。用户都为体验而来，而要获得用户流量，就有可能采用两种模式：一种是阿里式，我的平台上品类无限丰富，你可以由上天入地的选择。但是，由于不都是在我控制范围内的，质量方面相对于我全程控制的，肯定要差点。另一种是京东式，我的卖场（这里我避免了平台一词）里的产品均在我控制范围内，亲自采购、亲自送货、自建客服，我能够提供一体化的产品体验。但是，由于我在选择第三方合作者，品类可能无法做到无限丰富，甚至有的产品还没有。

马云可以选择阿里式，因为那个时代他是最明白的人，在缺乏其他强劲竞争对手的前提下，他能够让自己的平台野蛮生长，用户不会因为买到淘宝上的一点假货就马上点击鼠标离开。现在，人家早已建立起了自己的基础用户壁垒、数据壁垒……张瑞敏也可以选择阿里式，因为海尔是一个拥有庞大基础用户的企业，他们直接转型为平台是激活内创客的应有之义。换句话说平台运营，这种玩法将把内部的员工变成海尔上的淘宝店主（我开玩笑说，这是马云最忠实的一群雇员，拼了命帮马云赚钱，有木有？）

阿里和海尔都是高富帅，都有原始积累，而其他呢？刘强东只能选择京东式发展，因为他所在的时代已经有了强有力的竞争者，他必须小心翼翼地维护用户体验，用户随时都可能离开。所以，他才会投资物流、客服等环节。苏宁也是一样，不过，苏宁的优势就在于其作为线下企业的网络终端布点，确保了最后一公里的体验。京东和苏宁等企业维护用户体验和整合供应链背后，都是用户在这个时代的诉求倒逼出来的企业形态。他们如果采取马云的做法，可能早就活不到今天，或者没有今天活的这么好。所以，在当下，马云可以凭借平台模式笑傲江湖，京东、苏宁也能够凭借自营模式活的很好。

有人会问了，像聚美优品这种商业模式也出现在电商乱战的时候，为什么可以先通过平台业务获得发展呀？不是要维护用户的体验吗？的确，2011年，聚美优品96.4%的交易产生于平台。其实，他们针对的是垂直用户群，在这个领域，他们相当于当年的阿里，自然可以野蛮生长。

由于缺乏基础用户量，议价能力不强，聚美首先锁定了二、三线品牌。不知是不是陈欧团队的设计，这些产品正好针对了一线城市的“次白领”和二三线城市的“白领”，这是一块蓝海。所以，陈欧就相当于美妆领域的创业马云。这些代销商品，商品直接由第三方物流投递，聚美优品只是提供商品展示和订单服务，并向供应商收取佣金。这也是聚美能快速发展的原因。

在商业模式的成熟期，其实，两种模式都会开始融合。

一方面，平台模式的问题需要自营模式来弥补。两位学者在和张瑞敏的讨论中提到了平台上小微的失败问题，这是一个关键的问题。平台尽管是撮合交易，但如果平台上的商户（小微）频繁失败，一定会影响平台的声誉，甚至导致用户流量的消失。所以，阿里式的企业拥有了一定的用户量之后，平台运营企业会在内部划分出多个卖场，以便区隔用户，维护那部分对用户体验敏感的用户群。

阿里就是这个打法，要品质，上天猫，要价格，去淘宝。天猫依然是平台，但是要求更高的平台。所以，聚美优品会在聚集了用户后，从平台走向自营。甚至，到最后会推出一些自有品牌，这同样是榨取收益的一个办法，虽然，这种办法会让人非议“又当裁判员，又当运动员”。

另一方面，自营模式的问题需要平台模式来弥补。很简单，自营限制了盈利空间，所以，京东、苏宁、亚马逊都会开放第三方交易平台。当然，这其中，也不乏凡客这样希望通过第三方交易平台来救主业的不智之举。无论如何，开放带来新的力量，能够更快地匹配市场需求。这也是区隔用户的一个办法。

当下，海尔的组织转型需要坚持平台模式，但坚持一段时间直至平台繁荣以至于能够自生长以后（达到麦特卡夫拐点），依然需要区隔出创客平台（好比淘宝和天猫的分离），甚至还需要一些自营模式（好比聚美优品的玩法）。这是维护用户体验的最好方式，也是拉开不同盈利空间的最好方式。

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