ABB 位列全球 500 强,是电力和自动化技术领导企业,也是广受尊重的优秀雇主.ABB 致力于 在增效节能,提高工业生产率和电网稳定性方面为各行业提供高效可靠的解决方案,业务涵盖 电力产品,电力系统,离散自动化与运动控制,过程自动化,低压产品五大领域.| 东风汽车有限 公司(简称东风有限 )是东风汽车公司与日产汽车公司战略合作携手组建的迄今中国最大汽 车合资企业.东风有限于 2003 年 6 月 9 日创立,7 月 1 日正式运营.东风汽车有限公司所生产 的商用车使用东风品牌 ,所生产的乘用车使用日产品牌 ,此外,还分别使用东风和日产两个品 牌生产轻型商用车 长虹始创于 1958 年,从军工立业,彩电兴业,到信息电子的多元拓展,已成为集军工,消费电子, 核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团,并正向具有全球竞争力的信息家电内容 与服务提供商挺进.| 当前财务管控已经成为集团企业关注的焦点,通过对于集团财务的管控 一方面可以降低企业 的风险,另外一方面可以降低企业的成本,结合目前集团型的应用现状, 演讲的专家从不同的角度谈了对于集团财务管控应用现状及问题 问:当前企业建立财务(会计)共享中心的主要因素是什么?| 林鸿盛:ABB 建设财务共享服务 中心主要有几个方面:| 第一,统一财务流程,加强财务的内控;| 第二,希望统一流程;| 第三, 降低成本.| 这三个因素中,主要是希望可以加强集团管控; ABB 在中国有 30 多家企业,过去在这 30 多家企业中应用的都是不一样的 ERP 系统.其中有 10 多家采用了 SAP 的产品,但所使用的产品版本不同.所以,在一家企业做了相关的成果改善 以后,很难进行分享,这个效率非常低,整体维护的成本比较高. 在 2006 年开始选择 SAP 平台到 2009 年形成一个共同的 SAP 平台,有统一的流程,只要任何 一个改进,都会马上分享到其它的企业,整体的成本以及风险降低.| 张晓龙:财务共享服务中心从这个本质来讲和公司的战略有关系,2000 以后公司成立了子公 司, 发展的过程中发现在一些问题,流程不同,长虹在 2005 年做了财务战略转型的方案, 在 这个方案,财务共享服务的建设是一个重要的方向 ,通过平台使财务可以得到有效的应用 .对 于长虹来讲一个是集团的管控以及降低风险.| 王兵:东风有限做了一个很大的动向,就是财务转型.一个是财务核算, 一个是财务分离.我们 现在积极推进财务中心:| 第一,使业务流程和财务管理的更加标准化;| 第二,集成管控;作 为集团的管控还是比较注重的.每家子公司在核算出现问题,这个是很难让企业接受的.| 问:建设财务共享中心应该如何去做?有什么思路及想法? 第一个就是组织,第二人员,第三流程;第四,IT 基础设施.| 林鸿盛:ABB 属于海外投资企业,主 导的思想和想法是 :所有的财务流程都归纳财务共享服务中心.主要工作比如应付帐款 ,应收 帐款,员工报销方面,固定资产方面,从业务覆盖面比较强; 王兵:虽然现在东风有限还没有成立共享服务中心 ,但实际上不同的领域已经开始做这个工 作. 对于流程方面,一方面做财务工作, 第二个推进 SAP 工作,我更倾向于把业务标准化,在 做财务标准化.对于纯财务标准化相对来讲应该是标准的 ,对于不同的业务流程处理 ,可能会 相同的财务处理流程.所以,在财务流程标准化需要做好业务标准化,但不是统一.张晓龙:因为我们是传统的国有企业在做财务转型的时候,会有很大的阻力,在 2006 年的时候 做的试点是,试点专门财务小组来做和财务部门一起做 .划分五大大类在和子公司梳理标准 , 输出标准,大概用了半年的时候,当时梳理了 86 个流程.除了报表以外,共它业务都在共享财务 服务中心.最主要的的共享中心的界面的切分程度,以及处理能力.在这个过程中,还有配合 IT 的推进,才能保证财务共享服务中心的成功.随着中国经济强有力的增长餐饮公司财务共享中心，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际 竞争力也日益凸显。

而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角餐饮公司财务共享中心，逐渐浮出 水面，由此应运而生的 IT、HR 尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基 亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。有预测显示，到 2010 年， 欧美等发达国家和地区将有 90%的公司建立共享服务中心。 在各类共享服务中心中， 目前国际上最流行的就是财务共享服务中心， 通俗说就是财务文件管理外包服务。 所谓财务 共享服务中心， 即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成， 通常包括财务 应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信 息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。 将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心， 就不能不提全球财务文件管理服务 的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中 心， 实现了财务文件管理的共享与集中， 是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服 务中心的企业。 据了解， 在建立财务共享服务中心之前， 诺基亚的供应商不得不将所有单据寄到各地分 公司的财务部分别处理，不仅流程繁琐，而且不易保存。

而富士施乐的财务文件管理服务， 则将其单据处理模式转变为了电子化的集中管理， 把工作人员从每月繁重的单据处理工作中 解放出来，既节省了人力，也大大提高了工作效率。统计数字显示，采用这一服务后，诺基 亚的供应商单据处理流程从原先的 48 步减少到 12 步，每张单据的处理时间也从 5 天减少 到 2 天。 随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟， 以及中国市场的快速成长与 发展， 在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。 以一家在华的知名 国际餐饮巨头为例， 它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。 利用这一数 字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款 的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会 生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管 理平台查询发票信息和付款进程。 不但工作效率得以大幅提升、 也简化了部门及异地公司的 查询流程。通过资源整合， 财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配， 避免了在原先传统的分 散处理模式下资源闲置的现象。

此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后， 原先以录入为主的 工作人员由 25 人降至 5 人，发票归档人员从 6 人降至 1 人。同时，企业还可将包括人力资 源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调 配财务人员，满足及时处理的需求。 “正是由于富士施乐的领先技术与丰富的文件管理经验，目前已经为众多企业提供了包 括财务流程咨询、文件管理服务、共享平台建立、ERP 整合在内的整体解决方案。”富士施 乐(中国)有限公司全球服务部业务拓展经理陈雪波介绍到，“作为文件管理外包服务的领导 者，富士施乐在中国财务共享服务中心的客户数正在成倍增长，其中包括不少大型国企。” 目前国内某大型建筑企业也正在逐步建设自己的财务共享服务中心， 目前已经上线部分 局集团单位， 建设规模已经在国内处于绝对的领先。 财务共享服务给其带来的效应也正逐步 显现。 由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题， 在为企业提高效率、 优化运营的 同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从 2005 年开始，其每年 在全球范围的发展速度均超过 25%，目前已经成为年营业额超过 20 亿美元的市场，预计这 个快速发展时期还将持续数十年。

变化财务会计与管理会计的分离， 是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。 从职能 上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合 各项规章制度的要求；管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。 在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集 中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。 另外，在共享服务中心模式下，对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务 中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都 熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务 人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩 国的分公司都是同样的业务内容， 一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理， 而只 是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。 这就如同工业化的流水线， 降低了对每个流 水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的 同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。

手机浏览，点击图片保存二维码到相册，然后打开微信扫一扫选择本二维码图片就可以进入，电脑端微信“扫一扫”二维码，进入找聊天搭子平台，里面有找饭搭子、找对象、找陪伴服务等等