营收上百亿 百果园如何破局新零售？
自新零售提出以来，由阿里引领的线上线下一体化，在零售各个细分行业加速拓展。尤其是在生鲜领域，盒马鲜生作为阿里对线下超市完全重构的新零售业态百果园商业模式，为传统零售提供了诸多的参考借鉴。
但这也是一个很“重”的变革，需要规模去支撑和带动。
进一步说，线上线下一体化的创新，是一个需要大平台的驱动的事情。除了阿里这种巨头，敢于以强大的资金和资源去大胆试验，另外就是一些区域性或者行业性独角兽。面对流量越来越碎片化，它们需要重新设立一套渠道体系，来打破来自各种新兴业态的冲击。
作为国内最大的水果连锁品牌创始人，百果园余惠勇是这块的先行者。2002年在深圳开出第一家门店，2008年试水电商业务，2016年推行线上线下一体化，几经波折，他意识到原有团队线上化的短板，开始寻找互联网基因，看过几波生鲜电商，果断战略合并了一米鲜团队。
此后三年，余惠勇和一米鲜创始人焦岳（现任百果园集团副总裁），年龄相差近20岁的两人，开始了一段生鲜零售线上线下一体化的新征程。
走到今天，新零售虽然还未在主流商业场景中全面开花，甚至饱受争议，却在这家遍布华东华南的水果专营连锁企业中，结出了丰硕的果实。焦岳透露，2018年，百果园已经开到了3600多家门店（2015年1300多家），营收达到百亿元。其中线上增长较为显著，建立了200多个前置仓和一体仓，销售额达到了20多亿元。
在焦岳看来，这并非是单一商业模式创新所能实现的，更重要的，是你在零售人、货、场三方面的基本功都要足够强，尤其你的商品供应链能否支撑好发展和利润。“品质战略”，“从供应链、产品出发”，是焦岳反复提到的点，这位当初意气风发的互联网创业者，俨然已经深深植入了线下的基因。
无疑，百果园的这种融合是新零售业态中值得研究的一个范本。近日，野草新消费对百果园集团副总裁焦岳进行了专访，除了解析百果园线上线下一体化的方法论和未来布局，他也深度思考了一直以来的线上线下之困，以及不同生鲜路线角逐的可能性与终局。
1 为何选择百果园
2016年加入百果园之前，我做过生鲜电商创业项目一米鲜，之所以选择加入百果园：
第一，还是百果园创始人、董事长余惠勇先生的人格魅力。他希望为整个产业去做一件事情，包括为整个产业获取尊严，这种想法从内心里打动了我。
第二，百果园多年来在供应链、产品开发，以及门店销售网络上，积累了非常强的经验。过去我们创业只是擅长线上产品、运营、营销，但实际上在商品供应链这方面很薄弱，我觉得在一起，后续可以产生很多化学效应。
其实早在2014年，我在阿里的时候就已经看到，因为生鲜商品的非标准属性，整个技术网络的改变，一定会产生多渠道形态的全场景购买，未来生鲜零售也一定是线上线下一体化的。
余董（余惠勇）正好在2015年也想到这个点，而他本人的毅力和对合作伙伴的态度给我留下了深刻的印象。举个例子，我们的草莓产品从开发到供应，前7年百果园没赚过钱，一直在补贴给上游做设备升级，扩充种植面积，到7年之后，才让这个品类真正走到盈利。
其实，没有胸怀是很难做这件事情的，这也契合农业在中国的特点，因为农业今天在中国依赖很多不可控的因素，这里面需要人和人互助的精神。
2 线上与线下之困
1、线下的困惑
百果园之前也做了很多年线上化，但一直没有大的突破。坦白来说，过去百果园缺乏线上基因，它在商品线上化以及更底层的IT系统方面当时还较为薄弱。
2016年我刚进入百果园百果园商业模式，前两年主要还是在搭建整个人、货、场的数据平台和底层架构，到现在，我们已经充分融合，把整个互联网基因注入，我也从负责线上到统一负责线上线下。
线下往线上融合，不光是百果园，很多中国传统的零售企业，对于零售一线，包括动线、团队、定价等，都在用一种类似于金字塔形式做强制性的管理。
但是弱在哪儿呢？弱在于线上是相对无形的，不像门店陈列商品、库存管理那样，它们的知识体系有很大区别，毕竟对于线上获客、用户增长、全生命周期管理等，今天很难有一个课程能教会你。
所以，在整个行业加速变革的时期，很难容得你先学会再去做。抛开我们个人的因素，最有效的方式，是战略合并一个线上团队去补强自己的基因，重构整个IT基础，包括底层的数据，然后再去搭建线上线下一体化的模式。当然，这也需要创始人很大的胸怀去支撑。
2、线上的问题
现在，纯互联网的模式，比如生鲜电商一直还在烧钱，对于这块：
首先，中国的现实是很大很复杂。拼多多已经证明，一二线城市与三四五六七线城市不太一样。这种不一样会导致，如果未来赢家是以一个单一模式全面通吃的话，那它一定是线上线下一体化的。
因为在一二线城市线上化很高，跟消费者生活方式、购买决策的路径有关系。在三四线城市大家没那么忙，更愿意在家去洗，更愿意去门店挑挑拣拣。
所以，在这个前提下，未来的赢者一定是既做渠道又做供应链的，中国所有级别的城市都能去满足它，才有一定的规模效应，来保障你对供应链的实际控制力。
第二，很多过去B2C的模式走到今天，大家已经觉得有问题了，所以走向了前置仓、仓店一体化的O2O模式。
从现在来看，还无法直接判断它的终局。但我觉得三年内大家还是会并存，并基于一个商圈的形态实现最佳配比。
对于百果园，今天它已经拥有200多个前置仓和一体仓，在一些区域是以前置仓为主，再有一些区域是仓店一体的模式为主。
模式没有绝对的对错，但我想总结的是，未来的零售，单一靠商业模式取胜的概率基本为零。更重要的是，你在零售人、货、场三方面的基本功是不是足够强，尤其你的商品供应链能否支撑你的发展和利润。
3 不同生鲜路线的角逐
1、生鲜路线抉择：优先“好”还是“快”？
某种程度上来说，现在线上线下几种主流的形态还在竞争。核心的竞争无非是围绕人、商品、供应链展开，这里面还有你的认识论，你要意识到做商品供应链，是真正为了消费者去买到更好吃、更实惠的东西负责。
今天中国的生鲜，很大问题是在吃得不够健康或者没有营养，如果你真的愿意去发掘这个问题，是一个极大的机遇。
百果园有这样的基因，从第一家店开始就从产地直采商品，做中国的果品流通标准，到今天和国家的部委一起来推动这件事情。它首要推动的还是好吃战略或者说品质战略，从供应链、产品端出发，这点和别人不太一样。
一些生鲜企业卖货只是求一个快，同时还要先去用补贴换来快，对我们而言，不会那么着急。其实，百果园很早就开始做线上线下一体化，但反而要求每年增长速率保持在40%左右，做长期可持续的发展，这样十年就可以有十几倍的增长了，并不小。
同时，我认为生鲜行业会走向马太效应，生鲜不像餐饮的八大菜系，它是农产品，马太效应来自于你的渠道愈强，供应链、产品、组织等的规模效应会愈强，这样来形成差异化和垄断性。
所以在这个行业里，会有快速地形成几强巨头的趋势。但显然，空间还很大，我们现在占中国整个水果零售市场还不足2%，要占到15%-20%这样的规模，有很长的路要走。
2、线上线下平衡：更在乎单店模型是否足够强壮？
百果园对于线上线下的融合和平衡，以及未来更大的规模化，一直在做探索和推进。
长期来看，我们会对未来有一个预期，帮助整个线上的商业模式、产品研发和量化的目标，按照设定的节奏逐步去增长。
但原则是让加盟商通过线上业务，真正获得更高的订单和利润，而不能是只带销售没有利润。所以，我们在很多方面做的很精细，用加盟体系来倒逼自己改良。
另一方面，今天我们会通过标准化的确立和一线加盟商的灵动这两块，来保障任何一家单店适应它周边的商圈形态，因为周边商圈形态的不同，会导致每一家店实际的线上线下占比，整个品类的动销管理、订货计划，甚至导购服务方式上产生不同。
所以，我们是按照零售的逻辑来推动的，包括去年请了7-11原高管团队做深度辅导。为什么7-11走到今天，成为一家6000多亿规模的全球型企业？
很重要的是，它非常在乎单店的模型是否足够强壮。它的品类从定量、定价、货架陈列等方面，已经实现了高度的系统化，这是中国很多零售企业需要学习的。
现在你会看到，同样是百果园的品牌，实际上任何一家门店都是我们24类店中的一种，它要做很精细的规划和运营，去适应周边商圈的能力。
当然，这里面也涉及到我们和加盟商的平衡问题。加盟商会更加在乎它的利润，但对于我们而言，零售首先还是要顾客真正喜欢，达到一定用户和订单量，让它更好的运转起来。
为此，我们会不断地宣导关于怎么样服务好顾客，让更多消费者认可这家店，而不止是说快速地去赚每一个顾客的每一笔钱。
3、社区拼团竞争：关键是产品和供应链能否正向积累？
在生鲜零售这块，现在也出现了很多新的模式，比如说社区拼团。
这个其实要看不同场景，百果园的拼团更多是到店，这中间省去了配送费用，也符合我们小店业态不断加密的策略。拼团的到家业务，客单价势必要高一些，要能通过我们到家的毛利去覆盖配送费用。
我认为本质上很简单，我们首先要思考的还是消费者需要什么；第二是加盟商；第三才是百果园的利益。
现在很多社区拼团的业态，貌似也在对我们形成竞争压力。实际上，我们在2016年就做了几千个社区，运营了几百万的果粉，算是社区团购的鼻祖。到今天，百果园社区的整个能量依然很大，很多转化为了小区群。
在今天，我认为社区团购对于生鲜销售只是一种补充模式，不可能成为一种主流模式。当中最大的矛盾点在于，它前端的这种营销模式导致的顾客需求，并不是很稳定。
不稳定会造成你供应链和产品的正向积累，很难具有持续性。最终会让你不好赚钱，而大部分企业未来还是要赚钱的。
我们的拼团现在也是以爆品为主，因为拼团从社交属性来讲，就不太像是一个包含多种SKU订单的模式，这是社交销售型的矛盾点。因为稳定需求才能有稳定供给，这种模式你可以快速起量，但对于供应链的持续打造和稳定性，是很成问题的。
目前我们的拼团都有毛利润，并应用了之前的一些基础设施或者用户基础。它最好还是作为门店的补充业态，而且社区拼团崛起，对我们没有什么直接的负面影响，甚至会起很大的用户教育作用。
在我看来，其实顾客对生鲜产品更加在乎的是好吃、健康、安全，这是当下生鲜产品最大的问题，也是机会，反而大家会相对忽视价格。
4 从1000家到3600家，百果园的经营蜕变
1、店最终要匹配周边的商圈形态
总结来说，百果园现在的模式基本上是这样，我们要打造一家店，不管是货架库存还是后台库存，都是线上线下一体化的。它对线下来说是个零售店，对线上来说有到家和到店两种场景，不同场景下，都会同步库存。
而且任何一家店，并不是从集团角度去要求它的配比，最终配比来自于它周边的商圈形态。但因为我们现在有些区域，线上履约订单量很大，所以将它的后台改造成了仓，成为一体仓或者前置仓，来实现到家业务。这是我们在一二线城市正在做的事情。
对于百果园而言，长期方向还是仓店一体化，因为小店业态可以不断拓展，它不像商超和大卖场选址那么难。
经过这两年，我们整个会员体系也进入到线上线下一体化的阶段。目前，App累计注册用户有800多万，小程序累计有用户1300多万，小程序日活峰值达50多万。
百果园去年线上销售是20多个亿，在这个经济模型下，我们对水果的到家到店业务还是比较满意的。今天，在全国保持着整体性盈利，水果类目线上业务做到20多亿的，在中国没有几家。
2、从100家到3600多家的经营蜕变
对于线下门店，我们处在一个逐步加速的状态，第一个七年开了100家，第二个七年开了1000家，最近两年则发展到了3600多家。
之所以后面变快，我认为有两个条件：
第一，在消费升级的背景下，顾客更加在乎水果的品质是不是好。
第二，线上线下一体化让单店变得非常强壮，我们可以去扩展费用更高或者周边密度更低的商圈。
第三，对小店业态来讲，你不断地加密，品牌效应和顾客认知也会更强大，助推了指数效应形成。比如说在深圳、广州、上海的一些超级大区，开更多店反而比过去更容易。
从1000家到3000家店的难点在于，要找到一线匹配我们价值观的优秀经营人才和加盟商，还是很需要挑选和培训的。
现在我们怎么开一家线上线下一体店，有19本手册，非常详细，从开业前两周怎么去拉新，积攒微信群果粉，到你经营当中的52种水果品类，小到陈列这种细节，都有完备的程序，这也是百果园十几年的积累。如果不达标，是坚决不会开店的。
3、重心是要把“加盟知识体系”打造好
面向2019年，百果园投入的重心和战略在不断调整、升级。
2019年，我们很重要的一点，是要把加盟知识体系打造好，让加盟商工作更简单，收益更好。这个知识体系涉及到了流程、系统、组织架构一系列变革。其二，今年我们希望在整个品类从上游到下游的管理上，能真正数据化、系统化利用起来。
目前，百果园线上的销售比例在22%左右，这对2019年来说是偏低的。但我们还是希望既能够保证加盟商线上销售占比提高，又能保证它是盈利的，这样他的身心会有一个更稳定的投入。
如果只是去提高线上占比，其实现在可以做到30%，甚至更高，但未必能给加盟商真正带来利润，这也是加盟体系的难点。
所以，初期我们都会告诉他，确实要做一些对新客补贴的投入，初期在线上业务是不赚钱或者盈亏平衡的状态，但后期我们要求对单店的线上数据进行监控，去保障他们逐渐地提高利润，这对于加盟商来说，接受度还是比较大的。
4、未来三年的规模化设想
对于未来三年的规模化，百果园会保持每年1000多家新店的增速，这是一个比较稳的状态。在2021年前，我们还是希望重点把一二三线城市做透，同时也在信阳、德兴、绍兴、绵阳等更低线的城市做探索。我们发现这些城市具有一定的消费能力，同时竞争会更低。
面对低线城市，在整个品类管理、经营以及加盟政策等方面，都会不太一样。在产品上，比如四川其实是中国比较大的一个水果产区，但我们还是会把全世界最好的当季产品，和四川周边产地的产品结合去销售，不过分偏向某一块。
比如说可能过去大家喜欢某类产品，但实际上那个产品已经在营养价值、口感上落后，那我们就会大胆地去替换。
在对产品的开发、选择和管理上，我们有一套独特的组装，形成标准，才能真正到几千家店甚至上万家店的规模。
5、在产业中做一个赋能者
在未来三到五年内，我们还是希望去做一个便利形态的线上线下一体化门店。
近来，大家也都在思考产业互联网，从产业链角度如何重振企业的价值。
在生鲜零售市场，我认为最大的问题是在种植端，种植端本质是农事的过程管理，农事生产要素的需求是很复杂的一件事情，作为一家企业，我们今天也只能说抓住核心的零售要素，对上游进行孵化，帮助供应商成长起来。
其实需要时间积淀，有些可能要做七八年，但关键在于，在上游怎么让供应商和农人为品质商品去做农事活动，去做生产关系的组织，去使用生产要素，这个意识其实很重要。我们会给先进的方法、流程，帮助他进行更好的标准化生产与销售。
因为只有确立标准，上游才会形成规模，摆脱过去散户种植的问题，更在乎品质和可持续性，乃至形成很多新型的供应商公司。
所以，百果园最终在产业中希望成为一个赋能者，在产业链中，帮助从上游农户到下游加盟商和消费者把整个链路打通，这是一个很复杂的工作，我们花了很大的精力、人力投入在上游也是这个原因。
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