2007年7月3日，LG电子宣布和达成协议，将合作开发支持用户自由上传、浏览和共享视频片段或用户生成内容等服务的手机；2007年6月15日，长虹和微软签署有关项目的谅解备忘录，实现了数字家庭研发的软硬件结合。

越来越多的高科技企业开始重视产品和内容服务的结合，不同行业的企业合作越来越普遍。不过，阻碍企业间跨行业合作的因素很多，如何提高合作绩效是这些企业急需考虑的问题。

消费电子跨行业合作迎来高潮

这些企业通过价值链上跨行业的合作，将产品或内容服务进行整合，“打包”提供给消费者。

第一种为内容服务与软件平台的合作。比如2005年4月，环球唱片公司通过盛大互动娱乐平台和门户网站，将音乐内容提供给消费者；2006年7月，内容商上海文广与中国移动通信合作开播世界杯手机电视节目，建立新型在线音乐商业模式。

第二种为软件平台与硬件设备合作。2007年6月，长虹和微软正式合作，后者的软件平台植入长虹数字家庭产品，而“联想电脑全面预装增值软件计划”则将各种增值软件和联想电脑捆绑在一起。

第三种为硬件设备和内容服务合作。2005年4月，索尼收购米高梅电影公司，为索尼播放器等硬件提供内容支撑；诺基亚与华纳唱片公司达成协议，在某些型号手机上提供后者的音乐作品。

第四种为硬件设备、无形平台和支持系统合作。2007年3月，主要由设备商组成的闪联签约全球消费电子电力线通信联盟；2006年9月，摩托罗拉和湖南移动合作在长沙建立研发中心，共同开发移动增值产品。

影响合作绩效的关键因素

总体来说，商业模式获利性高低和合作冲突的程度是影响跨行业合作绩效的两大因素。

首先，合作建立的商业模式的获利性高低影响双方合作的绩效。如中国电信和设备提供商等合作开发“商务领航”，赢利能力强，是因为商业模式获利性高：联盟的资源能力强、带给客户的价值高、收入模式好。

其次，合作冲突严重是降低双方合作绩效的内部障碍。合作冲突严重会降低企业跨行业合作的资源互补优势，进而降低绩效。

第一象限，商业模式获利高但冲突严重，合作双方需要寻找约束协调机制。内容商和平台商的合作能为广大用户提供丰富的内容服务，商业模式获利性高。但前者“内容优先”的版权意识和后者“用户优先”的开放意识有冲突。如：百度的互联网资源开放意识和百代保护音乐版权的经营理念发生冲突，以至于闹上法庭，最后通过签署音乐授权和广告分成协议达成双赢合作。

另外csp商业模式，由于硬件设备商和内容商的经营理念存在差异，合作可能存在冲突。据称闪联提出7C战略，将内容也纳入原来的3C中。但硬件商习惯“成本优先”“稳扎稳打”，而内容商信奉“内容优先”“梦想激进”。

第二象限，商业模式获利高且冲突缓和，企业跨行业合作的绩效非常好。硬件设备商和软件平台商融合的市场前景好，且经营思路和做事风格类似。长虹和微软合作能为用户带来全新数字体验，获利性高；同时，微软入股长虹深度合作，冲突大大降低，可以预期二者的合作绩效高。

另外，电信运营商和企业IT服务综合解决商之间的合作也相当成功。电信运营商和EP、AP、CP、CSP合作开展“商务领航”，不仅商业模式获利性高；而且由于双方的行业背景和经营理念相似，内部冲突缓和。

第三象限，冲突较为缓和但商业模式获利性低，企业需要寻找新的赢利方式。内容商之间的相互合作，常常由于缺乏行业控制力而找不到有效的商业模式。盛大通过盒子和内容商合作，虽然内部合作高度一致，但相对电信和广电运营商来说在3C行业处于弱势地位，客观外因导致商业模式预期获利性低。过于超前的合作创新常常因联盟外围缺乏匹配资源使得商业模式获利性低。1999年，微软联合海尔、联想推出“维纳斯”计划，但由于网络带宽不够、缺乏多媒体内容、电视终端浏览效果差导致缺乏高获利性的商业模式。

第四象限，冲突激烈而且商业模式获利能力低，合作趋于失败。由于业务范围等发生变化，某些原有合作伙伴可能会变得利益冲突严重。微软开始向大企业服务领域拓展，原有的合作伙伴将变成直接的竞争对手csp商业模式，使原来的商业模式面临挑战。处于这个区域的企业可以选择退出合作，重新寻找合作对象和可行商业模式。

成功合作的两大关键

就商业模式来说，电子行业进行跨业合作的厂商需从价值主张、资源能力和收入模式三方面提升商业模式的获利性。

创新价值主张，就是长期跟进消费者研究。消费者需求是商业模式获利的基础，厂家对消费者需求变化要保持高度的敏感。比如号码百事通挖掘用户电话查询背后的真实商机，与携程网、饭统网等合作推出“个人商旅”业务。

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