猝死的“中国最佳商业模式”
试错人：韩吉韬
项目名称：亿佰购物
主营业务：信用卡分期购物平台
试错时间：2007年12月—2013年6月
而据供应商和该公司的一位内部员工透露，公司已经召开全体员工大会，宣布公司解散。随后有维权网友上传其公司总部图，偌大的办公室已经空无一人。
事实上在《21世纪商业评论》评选之初，评选方对于亿佰购物的评价是：“亿佰购物与其他电子商务的商业模式并无二致，只是它的服务聚焦在以信用卡用户为主的消费者群。”而在随后所发生的一系列事件中，证明这个“最佳”只是伪命题。
最佳商业模式的由来
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根据公开资料，亿佰购物商城诞生于2007年，其创始人韩吉韬原为神州数码PPT事业部的高级总监，随后获得戈壁资本1000万美金融资，注册成立了北京东篱南山信息技术有限公司，亿佰购物为其旗下信用卡分期购物平台。
亿佰购物的商业模式非常简单，就是通过与银行合作，用DM单、短信、手册、EDM（电子邮件营销）等形式完成商品的销售，它同时也拥有自己的B2C电商购物平台，利用银行海量的信用卡用户数据从事产品分期销售。
据未经证实的资料，其销售额2008年为8000万元，2009年为1.5亿元，2010年为3.2亿元，2011年销售额达到4.5亿元。该公司声称，其商品毛利率保持在20%左右，并且宣称在2011年12月完成单月盈利。但据其内部供应商透露，亿佰购物成立以来一直处于巨额亏损状态。
就是在这样一个亏损的大背景之下，2011年，亿佰购物被《21世纪商业评论》评为“中国最佳服务商业模式”。的确在当时的环境下，这是一个外人看来足够完美的模式。一方面不用自己去拓展用户，因为银行手上大量的客户资源和数据会让亿佰购物轻松地接触到用户；另一方面，由于银行单独做电商的模式并不成熟，的确需要一个这样专业的平台帮助他们来转化客户。
起码在危机没有爆发前，一切都看似十分完美。
人力之痛
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在“最佳商业模式”的光环下，亿佰购物开始了自己的扩张之路，其员工数一路由创立之初的20人扩展到500人的规模，办公地址也从相对便宜的土地搬迁到环球贸易中心这样的高端写字楼。亿佰的人力成本也在不断攀升，在2012年以后，其单月仅人员工资支出就达400万元，而2011年其全年销售额为4.5亿元，以产品毛利率20%来计算，其全年毛利的一半以上都支出在人力这一项。
在这段期间，亿佰并不是一帆风顺。早在2009年，刚刚出生不到两年的亿佰遭遇到了金融危机，当时由于国家对信贷风险的把控，各大银行突然收紧了对信用卡的发放，这导致其业务量急剧下滑，其销售跌掉了一半。而内部当时几乎都不再看好这个商业模式亿佰购物商业模式，与此同时内部核心团队成员出现了分裂，大家都没有信心，再加上受淘宝、京东商城等的冲击，公司内部对于是否坚持做真品而不做A货（即仿真度高的“水货”）起了争议。
韩吉韬的想法是坚决不能做，最终他的坚持获得了投资人的认同。戈壁投资作为第一期入股的“东家”，坚定地站在他这边。但是那次危机中所爆发的对商业模式的考验并没有从根本上得到解决。据其一名已经离职的员工透露：亿佰在2012年招进了一批包括财务总监、商品总监等在内的“国美系”员工，而这批来自传统店铺的员工与公司的整体业务并不是十分匹配，这也说明其内部的问题并没有得到有效的解决。
死因由来
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随后进入2012年，电商行业开始整体陷入寒冬，国内知名的垂直电商网站维棉、后马特等纷纷倒闭，乐酷、耀点100等也先后死亡，整个资本市场和行业一下子陷入寒冬，电商突然发现融不到钱了。亿佰显然也遭遇了这样的寒冬，大浪退去才知道谁在裸泳。
危机随后全面爆发，先是供应商首先爆出被拖欠货款。一位供应商透露，从2012年底开始，他们就已经被拖欠很多次了，先后催了几次，财务都没有结论。这个供应商还说道，最终被拖欠货款的数量不会低于3000万元。
随后，深陷危机之中的韩吉韬对此回应称，公司目前确实存在困难，但会尽力解决，如果公司实在经营不下去了，会通过法律手段处理此事。这证明亿佰购物已经走到死亡边缘。
一个当初媒体口中的最佳商业模式，一个号称拥有1.5亿信用卡用户与数据的商城又为何会倒掉，各方都有观点。
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最初亿佰购物的商业模式能够成立的原因在于，彼时品牌商自身的电子商务能力较弱，没有能力去独立做电子商务平台，也没有能力去单独与银行合作，所以依赖于这样的平台。随着各大银行自己的商城做起来了，亿佰就成了一个可有可无的平台。另外，亿佰的利润点其实很低，甚至有时候没有利润，亿佰每使用一个银行的数据，都要给银行一个很高的扣点，另外本身供应商的利润就不高，这样处在中间的亿佰还需要负责自身的运营费用。
这样算下来，亿佰是不可能做到高利润的。
在同行51分期网创始人王愚看来，亿佰更是存在以下五个核心问题。
首先，亿佰购物是一个寄居式的商业模式。过度依托于银行这个行业而生存，银行一旦政策收紧，这种商业模式就会受到极大冲击。比如2009年金融危机导致银行的信用卡放卡数量减少，就让亿佰差点突然死亡。
第二，亿佰购物没有自己的品牌。王愚举了一个很简单的例子：你去俏江南吃饭，你会知道俏江南是一个品牌，但是你永远不会知道你的厨子是谁。同理，你知道产品是各个银行的，你不会知道是亿佰购物做的。
第三，亿佰购物在行业内树敌太多。在这个行业内，作为行业老大的亿佰并不招人待见，因为亿佰做了一个想要颠覆行业的事情。亿佰会不赚钱，甚至贴钱卖商品来拉动公司流量，而且这种商业模式也不可持续。
第四，不够专注。譬如亿佰购物做出了一个分兵的策略，在银行外包业务之外上线了自己的独立商城，这分散了其很大的精力。
第五，没有危机感。在整个行业都将进入寒冬的时候，没有意识到自己的未来。
除了以上几点最核心的败因，作者认为还存在以下因素。
首先，现有的电商冲击。独立的B2C在没有流量的情况下很难生存。在京东和天猫推出类似服务、银行自建商城的冲击之下，这个模式的客户价值急剧变小。用户群已养成了在几大平台上购物的习惯，无流量、无资本支持就无竞争优势。
其次，创业者过度信奉对资源的依赖。把希望寄托在了对大客户的依赖之上，在面对整个大环境的变化时，也没能做出及时的调整。
最后，对用户体验的漠视。作为电子商务，其核心还是在于满足用户需求、做到最好的用户体验。但作者随便在网上一搜，就看到亿佰购物大量丢货、延迟发货、客服不反馈等等问题的讨论，物流体系的建设被长期忽视。要知道用户才是最终的买单者。
正如文中所分析的那样，亿佰购物是一个寄居式的商业模式。而这是一种非常危险的商业模式，这种商业模式其实是在产业链和价值链的动态变化中根据现有形势所产生出的一种临时模式，具有非常强的时效性。
寄居式商业模式要求企业必须抓住这种特别的形势，迅速固化对自己有利的产业链和价值链，并让自己在产业链和价值链上处于核心地位。否则，一旦产业链和价值链再次发生变化，它就会迅速被潮流抛弃。
到目前为止，寄居式商业模式最成功的是“携程模式”和“谷歌模式”。
携程通过整合相对分散的弱势的酒店资源，以及“无乘客就是成本”的看起来风光的机票资源，为它们带来了巨大的客流，从而在产业链上获得了话语权，因此在价值链上获得了更高的地位，占有了一席之地。
谷歌模式通过整合各种形式的信息资源，利用自己的核心技术归类，再通过算法输出给检索的用户，让用户更高效地寻找到自己想要的信息，用户就更有动力使用谷歌亿佰购物商业模式，从而重构了以自己为核心的产业链，在价值链上也居于核心地位。
而亿佰购物的寄居式商业模式对于下游的品牌商来说不可能像携程那样为酒店带来超过20%的付费客户，对上游的银行它也仅仅是一个试验产品和外包服务而已，没有帮他们开拓新客户，而是对他们现有客户的维护和再消费而已，没有太高门槛。这样的临时模式注定不能长久，但却又看不到模式调整的可能，所以这样的道路注定从一开始就是有问题的。只是看似繁荣的快速扩张隐藏了背后逻辑的脆弱。
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