基于财务共享的集团公司资金管理研究摘要：财务共享模式在规模经济效用发挥、控制财务成本及推动标准化专业化财务管理工作流程中发挥着举足轻重的作用，而资金管理则是财务管理的核心内容，因此，基于财务共享的集团公司现阶段的关注重点在于资金管理优化。基于此，本文首先阐述了财务共享资金管理的优势及基本运作模式，在此基础上以A集团股份有限公司为例，深入剖析了案例企业财务共享资金管理存在的不足及成因，有针对性地设计了基于财务共享的公司资金管理优化方案，并为优化方案的顺利实施提出保障建议。关键词：财务共享模式，资金管理，集团公司1 财务共享资金管理运作模式1.1 结算中心模式该模式指的是集团公司在保证子公司资金所有权应有归属的条件下将所有资金归集至财务共享服务中心来统一进行管理和核算，是一种较为常见的运作模式。周燕春（2019）研究表明，该模式即为资金缴存模式，在该模式下，资金供应方、需求方和银行形成内部资金闭环管理路径，资金由下级层层向上级公司集中。对于各子公司来说，自身名下的资金仍在自己银行账户之中，也不会影响自身经营发展需求，同时，集团公司财务共享服务中心的结算中心还会为各子公司提供资金决策及投资活动所需要的信息支持，财务共享服务中心的结算中心只需监管各子公司非日常经营资金以保障资金安全。

各子公司拥有一定资金调配权会提高其自主经营的意识与热情，资金收付业务由结算中心负责也会减少其工作压力及负担，提高结算效率。但是，该模式下集团公司对各子公司资金管控权限低，监督效用弱。1.2 统一收支模式该模式主要为集团公司所有资金均归集至财务共享服务中心之中，各子公司不可单独设立银行账户，资金使用、调度及分配也都由共享中心统一管理。该模式可以有效地控制资金流出，提高资金周转效率，并最大程度地保障集团公司的需求平衡。但是，该模式不足之处在于一旦开户单位出现法律纠纷，就会导致业主账户出现被封的风险，而且各子公司对资金支配权限低，对公司应对风险和变故的能力降低基于共享经济企业财务管理，开户单位积极性也会降低，使得各子公司对服从财务共享服务中心各项工作的意愿偏低。1.3 资金池模式该模式为集团公司在子公司开户的银行设立资金归集账户，而子公司保留自身开户权限，但是集团公司会对子公司账户设置一定的资金限额，超出部分会转入集团账户，同时账户内资金低于限额也会由集团公司账户予以补齐，以此实现对子公司资金的管理与监督。与此同时，财务共享服务中心也可以借助该模式对资金余额进行管理与调配，以满足整体内部需求为优先目标，若资金剩余则可进行投资，若不足则由共享中心来负责融资，实现集团公司内部资源的实时共享，也能进一步提高各子公司经营管理的积极性，为标准高效地管理资金提供有力支撑。

2 基于财务共享的集团公司资金管理案例分析2.1 公司资金管理现状A集团股份有限公司成立于2002年，总部位于广东省惠州市仲恺高新技术开发区。其主要经营范围为：电子产品及通讯设备、新型光电、液晶显示器件、建筑材料、普通机械的研发、生产及销售；货物及技术进出口；电子计算机技术服务；创业投资业务及创业投资咨询等。集团公司致力于成为智能产品制造和互联网服务的全球领先企业，当前正在进行“智能＋互联网”“产品＋服务”的“双＋”战略转型，在继续巩固和提高欧美市场份额的同时，选择印度、巴西、俄罗斯等重点新兴市场突破，全面推动全球化业务布局。2.1.1 资金管控模式僵化A集团采用的结算中心资金运作模式虽然在提高资金管理水平及使用效率、降低成本等方面优势明显，但是财务共享服务中心建立时日已久，虽改进了业务流程、财务核算及资金管理，但是，资金管控适度性及管控方式仍存在问题，集权与分权程度的把握、统一与分散管理的职权划分仍存在适度优化空间。A集团为子公司划定的资金限额为200万元，一旦货款支付超过此金额，不仅需要正常资金审批流程，还需资金部加批。同时，子公司的贷款、抵押和担保等要经过子公司和集团多人员、多流程审批，而且其投资决策也要由上述人员进行审核，使得子公司资金类业务审批及核算流程繁复、链条过长。

在该方式下，A集团逐渐集权过重，子公司部分资金管理职能被上收，若遇到紧急使用资金的情况则会因审批时日过长而错失发展机遇，对各子公司的经营积极性造成负面影响。A集团虽采用结算中心模式管理资金，但是还未能建立较为成熟且具有针对性的资金管理模式，而且资金管控适度性也不完善。A集团引用旧有日均存款考核方式是资金管控僵化的表面原因，使得子公司主动放弃资金留存空间以完成和提高考核成绩，更深层次的原因则是集团公司为提高对子公司管控力度而选择过于集权的资金管理运作模式，同时统筹与分权管理划分不明确，一定程度上牺牲了子公司的经营积极性和自主权。2.1.2 资金管理工作存在疏漏A集团在资金管理业务环节有所不足，主要体现在财务印鉴及实体票据管理方面。前者由集团公司资金部统一管理，因而印章管理较为规范符合章程，但是部分子公司的印章未能分离管理、盖章手续不完备且岗位权责存在重复，导致先盖章后审批的情况出现。而后者的管理也存在疏漏，各子公司保管的原始票据在流转及运送传递过程中并不谨慎，经常出现负责运送的人员在中途转交他人进行运送，而集团公司则仅对票机贴现的管理与监督较为严格，对原始票据运送关注度不足。A集团的融资及业务规模逐年增长，加大了资金、外汇管理难度。

经济业务往来的增加也使得财务费用增长，各年度外汇汇率变动的不确定性和不稳定性，客观上影响了资金管理成效。同时，部分异地子公司资金实时收支数据信息未能与财务共享服务中心资金部共享，造成信息不对称，使得集团统一资金调度存在偏差，出现资金闲置及利用不足的情况，无形中增加了财务成本。2.1.3 资金结算缺乏规划A集团该类业务处理大多集中于某一时点，基本在月初及月中业务量及资金往来量偏低，月末则数量激增，此种情况易造成月初及月中资金结算压力轻且资金闲置，月末则资金结算及支付压力重。随机选取A集团旗下一家子公司单月资金往来情况进行统计，发现其月初、月中和月末分别发生首付款次数为612、639和957笔，累计收款及付款金额分别为.39万元和.02万元。其月初与月中收款款项基本持平，但是月末资金结算业务量激增，相当于月初与月中两者之和。与此同时，该子公司月中收付款资金结算量最少，大额资金变动均在另两个时间段内，资金使用量失衡较为严重。除此之外，资金结算压力小的上旬与中旬可能会出现资金闲置造成资源浪费，而后续则压力过大，易造成财务费用的上升。月度业务量和资金结算量失衡主要是因为A集团业务部门管理不到位，缺乏预算管理及均衡性资金规划，业务后期的资金收付也未能得到及时跟踪了解。

A集团财务共享服务中心对月度资金结算未事前统筹分配和合理规划，未能充分发挥资金预算的效用，缺少全局性预算控制。2.1.4 资金管理绩效不显著近年来，A集团的财务费用等一系列反映资金管理成效的财务指标均处于上位，各项指标变动如表1所示。A集团在2016—2018年的负债总额呈现逐年上涨态势，财务费用则一直居高不下，筹资活动现金流也有所上升，而汇率变动对现金的影响金额在上升后又迅速下降至负值。由此表明，A集团资金管理及财务风险系数偏高而且还有上升趋势，财务费用的变动表明财务共享服务中心的资金管理颇有成效，但是，仍有较大上升空间，还需进一步改善。A集团子公司及业务平台出于节约人力及精简机构考虑未设置内部审计部门，缺乏定期合规检查，集团公司对子公司的远程监管力度不足，使得子公司对资金基础工作不重视。同时，各子公司财务人员职业素养参差不齐，对资金管理制度的理解和执行程度低，个别员工工作较为懈怠。除此之外，A集团资金管理体系不健全，未能给予足够重视，考核指标设计不足，也缺少事前控制、事中监督和事后评价，实践中也出现重检查、轻整改的情况。2.2 基于财务共享的A集团资金管理优化方案2.2.1 把握资金集中管控适度原则A集团经营规模较大且子公司数量众多，业务涵盖多个领域，在资金管理的集权与分权关系及权限划分方面需要更为明确，以应对复杂的业务及经营环境。

A集团财务部门的重点要放在对资金使用的监管和重大资金预算及结算回款方面，而一些小额资金的调配权限可适当下放至子公司，方便其开展业务，提高其经营积极性。与此同时基于共享经济企业财务管理，各子公司也要对自身负责，以自身实际调整资金管理制度并优化操作流程，提升子公司的责任感及效率值。A集团财务部也应根据各子公司实际情况确定日常资金留存额度，不可一概而论，限额内的资金使用可不用向集团申请，只在月末或季末向集团报备即可，适当简化审批流程，使子公司对资金拥有一定的自主权，利于经营效率的提高。2.2.2 强化制度执行力A集团要结合自身实际来提高资金运转效率及收益水平，提高整个集团对资金管理的重视度和关注度。将资金管理制度建设提高至中高层领导会议层面，加强其权威性，并保障制度的执行力度，确保制度的作用得到有效发挥。制度的执行可以通过日常、定期及专项检查的方式进行督促，同时将其加入到绩效考核之中，将个人薪资与资金管理相结合，提高其工作积极性，而且需要对失职及懈怠行为进行相应惩处，保障制度落实的力度。以问责制度为例，A集团可以以公司内部控制为基础，增加资金管理工作的问责条款，如违反规定进行资金调度、使用和拆借；超出权限或未按程序规定批准资金支出；出现盗窃及贪污行为；银行存款余额及未达账单无法及时核对清理；银行票据丢失对公司造成损失；擅自违规提供授信；违反规定开展相关理财业务；未及时将现金入账或私存私放等行为。

对于上述违规行为人员，A集团可采用停职、通报批评、解除劳动合同、降职撤职、诫勉谈话、调离岗位和警告处分等方式进行问责。2.2.3 建立资金管理评价体系A集团首先需要设立内部审计委员会，以此审查各子公司业务流程的合规性、资金管理制度的落实执行情况和问题整改是否落实到位，同时还可检查集团公司相应管理工作存在的风险并提出改进优化策略。然后，立足于A集团整体层面形成审计网，主要负责公司内部、监察部门及集团层面的审计工作，具体为：审计内部控制过程中产生的风险、问题并提出整改意见；从集团整体层面开展审计以完善内部控制制度，出具年度报告；监察部门的审计重点在于针对具体问题做出的调查和处理是否符合规定，并对审计过程中产生的问题及影响作出评价。最后，A集团要提高财务人员责任感，培养职工职业素养并使其明白资金管理的重要性，作为工作的具体落实者，各子公司财务人员必须按照规章制度进行资金管理工作，还要对已发现的问题及时交流整改，实时监控资金流向及调配情况，保障资金安全。除此之外，子公司财务人员还需要检验业务流程操作的合理性和合规性，积极发挥自身的创造力优化操作流程，一旦出现违规操作及时向领导进行汇报，助力后续整改措施的落实。

2.2.4 提升预算编制水平A集团要提前做好资金使用规划才能更好地管理资金。为保障资金管理预算规划的准确性，各子公司需要按照自身情况实事求是编制资金预算，集团财务部门才能根据各子公司预算报表制定整体资金划拨规划。同时，在财务共享中心下，企业的财务账户需要集中管理，准确核算企业与银行之间的财务账户收付流通资金并确保质量，为预算提供数据信息支持。为此，A集团需要充分利用财务共享服务中心实时数据共享的优势优化现行预算管理办法，并借助滚动更新的资金预算指标动态把握集团和各子公司未来业务的发展情况及对资金的需求。以日常用资计划为例，各子公司要由财务部门专人每日填报当日资金头寸收支计划日预算表，同时对未来五日的资金规划做出详细预测，报表需要每日及时上传至财务共享服务中心资金部，次日汇总整理后预先对后五日资金使用进行安排。资金若有剩余则立即进行理财增值，若出现资金缺口则立马进行筹措，以保障资金调度的及时性和合理性。徐双敏（2018）研究表明，预算绩效管理并不限于预算资金管理，其是以支出结果为导向的预算管理模式，将预算管理重心由事后转移至事前，才能更好地符合集团公司长期工作目标及发展战略。因此，A集团也要积极推进预算绩效管理的应用，推动预算编制和资金管理水平的提升。

参考文献周燕春。集团资金集中管理模式选择及税收因素考量[J].财务与会计，2019（08）：86.李熔根，孙宝东。关于资金集中管控的探索与实践[J].企业管理，2017（S2）：68-69.徐双敏。超越资金管理视域的预算绩效管理[J].中国行政管理，2018（11）：12.闫华红，詹泽玉，荆宝森，等。中国石油天然气集团有限公司财务管理体系创新实践[J].财务与会计，2018（22）：37-40.?

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