管理大师德鲁克曾说“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” 由产品、技术造就的企业优势往往短暂，只有系统级的商业模式优势才能给企业带来较为持久的竞争优势，这一点正如海尔总裁张瑞敏在接受《中欧商业评论》采访时所说的那样，“我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要，但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异，你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然，技术可以服务于商业模式，商业模式如果真正做好了，别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”

商业模式对企业的发展如此重要，但是商业模式究竟包括那些要素，商业模式与传统的战略有何差异，商业模式与战略关系如何，不同的人却有不同的认知。

“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定，这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。

战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中，波特指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们往往未能分清两者间的区别，从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略，应该竞争性定位为核心，对企业运营活动进行取舍，建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手，企业不能选择一套不同的运营活动，或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动，那么战略不过是一个营销口号商业模式与经营模式，经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比，波特关于战略的新阐述重新定义了战略，并明确指出：界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区，对企业的实践活动有着重要的指导意义，不过由于三个一般性战略的传播更为广泛，新的观点反倒不为人所知。

对于商业模式，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之，商业模式包括以下几点，1、你能给客户带来什么价值？2、给客户带来价值之后你怎么赚钱？3、你有什么资源和能力实现前两点？4、你如何来实现前两点？换成更为一般的说法，即商业模式包括三大方面：商业定位、盈利模式和业务系统，其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值，解决了who&what 的问题，运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值，解决了how的问题，盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入，解决了企业经营中的利润问题。

从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出，如果把战略理解为选择竞争性定位，并基于此定位进行活动取舍，进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统，帮助企业形成系统上的竞争优势，那么战略与商业模式基本上没有什么差异，只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上，战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战，实现长期目标的有意识的计划，因此相对而言，商业模式与战略有如下差异：

1、商业模式从客户价值主张出发，围绕客户价值创造和传递来构建企业系统，强调客户创造及其持续性，战略从应对外部挑战出发，关注企业的竞争优势的构建；

2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润，而战略关注的是打败竞争对手，考虑资源投入，对现金流与盈利考虑不多；

3、商业模式更具备系统性、结果性，更为稳定和持久，战略则具有目的性、动态性、过程性，有些企业可能商业模式不变，但战略常变。

不管采取哪种理论，企业只有构建了系统意义上的竞争优势，才可能在竞争中胜出。相对于战略而言，商业模式从客户价值主张出发商业模式与经营模式，更为根本，当然企业战略的目的也为了在争夺客户的战争中胜出，从企业角度而言，清晰有力的客户价值主张是企业的独特定位和努力方向，从客户角度而言，价值主张是客户选择本企业的产品和服务而不是竞争对手的主要决策依据，基于客户价值诉求出发来构建企业的商业模式系统是竞争加剧时企业的必然选择，正如张瑞敏所言“现代企业的竞争是商业模式的竞争，如果寻求不到一个合适的商业模式，一个企业也可以做大但是很难做强。”因此企业必须时刻关注自己的商业模式，并结合需求的变化进行优化、升级，以实现企业的长期持续发展。

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