原创 王安宇 复旦管院

多数企业以盈利为目的，但是特定企业的盈利则需要采取相应的逻辑，这个逻辑通常包括价值创造、价值实现和支撑体系等方面。

商业的本质，是通过不断为客户创造价值从而实现企业价值。商业模式创新对于企业经营不是锦上添花，它与技术创新同等重要。

复旦大学管理学院管理科学系王安宇副教授在学院高层管理教育中心主办的EE大讲堂，以“商业模式设计常见的几个‘坑’”为主题展开分享。他从商业模式的重要性出发，通过生动的案例分析，深入浅出地揭示了企业在价值创造、价值实现、支撑体系和商业伦理方面容易遇到的问题，为创业者、企业家、投资人探索企业未来走向理清了思路。

以下内容整理自现场速记

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技术创新与商业模式创新

双轮驱动

许多企业家误以为商业模式对科创企业来说不重要，实际上并非如此。只有技术创新不能保证企业持续盈利共享经济商业模式中的博弈分析，早年的“硅谷悖论”也说明了这一点。当时在硅谷有许多高科技企业的财务绩效不尽如人意，原因之一就在于这些企业把大量资源放在了研发上，却忽略了如何利用所开发出的技术打造可持续的商业模式。

所以，技术创新不能脱离商业模式创新。首先，商业模式是技术价值的显示器。技术价值就其本身往往很难评估，结合特定的商业模式可以提高评估精度。其次，商业模式还是技术创新的助推器。企业技术创新活动需要持续投入，而借助有效商业模式获取持续盈利可以为技术创新投入提供资金保障。当然，脱离了技术创新，商业模式创新也就失去了护城河。

过去，人们往往认为先进的技术能力和卓越的产品质量可以保证企业持续盈利。今天，依靠技术创新和商业模式创新双轮驱动，企业发展才能领先一步，有利于形成产业话语权和掌控力。这也是风险投资公司在挑选投资标的时通常将商业模式纳入考虑因素的原因（其他因素还包括市场规模和管理团队等）。

那么，商业模式究竟是什么呢？迄今为止，人们对此的讨论已经有很多了，并且给出了一些概括性的说法，比如“业务经营方法”、“企业交易结构”等等。这里用一种“接地气”的说法，商业模式就是指企业赚钱的逻辑。

比如一些传统批发市场采取收取摊位费的赚钱逻辑，而一些电商平台则免收摊位费、赚取增值服务费；一些传统报纸既收订阅费又收广告费，而另一些报纸则只收广告费。多数企业以盈利为目的，但是特定企业的盈利则需要采取相应的逻辑，这个逻辑通常包括价值创造、价值实现和支撑体系等三个方面。

根据商业模式九宫格模型，价值创造部分需要说明企业的目标客户、价值主张、渠道通路和客户关系，关注企业能为客户带来的价值。价值实现部分则聚焦企业的盈利逻辑，即为客户创造价值之后，企业自身如何盈利的问题，比如收入来源和成本结构。支撑体系则关注企业实施特定的价值创造和价值实现逻辑所需的资源和能力。无论商业模式在价值创造和价值实现方面设计得多么完美，一旦不具备相应的支撑体系，就会坠落到“心比天高，命比纸薄”的“悲催局面”。

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小心四类“坑”

下面，我就从价值创造、价值实现和支撑体系等四个方面入手，结合实际商业案例，和大家分享商业模式设计的常见的一些“坑”。

（一）价值创造方面的“坑”

企业在价值创造上要避开需求不匹配、需求规模小和“伪需求”等三类常见的“坑”。

首先，企业需要考虑供需匹配度。价值创造的关键在于满足用户需求，才能实现企业与客户的持续交互。用户需求要素往往不是单一的，而是分层次的，若用同心圆来表示，从内到外依次为核心需求、形式需求、期望需求、附加需求和潜在需求。那么，企业的价值主张（产品）设计也应该是分层的，并与这五个层次的需求相匹配。例如，某短租网站就失败在所的提供产品与用户需求不匹配上，在提供住宿产品的同时不能满足用户的便利性、安全性等期望需求。

其次，即使企业所提供价值主张与客户需求层次是匹配的，还需要考虑需求规模问题。因为需求规模在很大程度上决定了企业开展该业务的盈利性。由于不少业务都需要固定投入，如果需求规模有限，就意味着企业会面临较高的平均固定成本，盈利潜力堪忧。

比如某书籍电商平台，十年前就推出了方圆2.5千米范围内实现1小时内送到的图书订购服务。管理者需要测算当地有此需求的客户数和复购率。又如，智能快递柜解决了最后100米的配送问题，但是本小区是否有足够的客户需要此类服务，是模式设计者需要考虑的问题之一。另外，一些共享雨伞等项目也面临用户少、需求小、收入不足以支撑业务开展的困境。

第三，“伪需求”也是创业者、企业家和投资人在设计或评价商业模式时需要重点关注的问题之一。导致此类问题出现的原因往往是管理者想当然地理解客户需求，或者需求调查和确认工作不严谨。

比如，某企业提供了3D试衣系统，旨在帮助女性在线上完成试衣动作，代替线下逛街，从而省时省力地购衣，这个价值主张号称“女人逛街的革命”。实际上，不少女性逛街的重点在“逛”而不在“买”。又如，某企业为中小家具厂提供科技感强、环保程度高、喷涂速度快的智能喷涂机器人，就需要事先评估客户企业的需求或痛点，以免出现“一厢情愿”的局面。也许，一些中小家具厂不在意科技、环保和速度，在意的是经济性。

价值创造方面的“坑”通常都是“天坑”。如果价值创造逻辑存在风险，所设计的商业模式就很难持续。因此，我们在设计商业模式的时候，要分析用户的需求层次，也要评估需求的规模，同时还要学会辨别“伪需求”。

（二）价值实现方面的“坑”

企业在价值实现上需要关注收入增长乏力、收入变动风险、成本结构不友好等问题。

商业模式设计的出发点是为客户创造价值，落脚点是实现企业价值。也就是说，商业模式设计必须考虑价值实现途径和盈利潜力问题。

首先需要关注收入增长潜力问题。

1990年代，美国很多公司都开发了自己的电子病历软件，许可给医生，装在医生的电脑上。医生就可以借助电脑输入病例，这相当于医生办公自动化。在这个潮流当中，有一家企业在2005年才编写出电子病历软件。软件的常见收入来源就是收取许可费或者订阅费。遗憾的是，这家企业的品牌知名度较低，价格虽然一降再降，但最后也没有卖多少出去，公司就到了崩溃的边缘。

此时，美国政府推行医改，一个措施就是要求每个医生都用软件书写病历。借助政策东风，这家企业就创新了自己的价值实现逻辑。既然医生连50美元/月都不愿意付，企业就索性免费送软件，同时给医生尤其是年轻医生提供诸多免费增值服务，但是有一个条件，那就是把借助本软件所开病历的版权转让给这家软件公司。于是，一年时间不到，这家企业就吸引了四万名医生，后来吸引了十万以上。通过免费许可软件，企业收集到大量病例，然后从中提炼出某些病的症状变化趋势和医生开药习惯变化趋势等信息卖给药厂。

创新了价值实现逻辑之后，这家软件企业迅速扭亏为盈，引进了制药厂、科研院所、病人等利益参与者。医生可以免费得到软件和科研所需数据，有助于其职业成长；药厂和科研院所可以得到某些疾病症状变化趋势和医生开药习惯变化趋势，有助于其有效开发新药；病人可以得到咨询和挂号等机会。

其次，企业需要关注收入变动风险问题。

商业模式设计好之后，在后续运营过程中可能会遇到政策变动、宏观经济波动、技术升级等问题，从而造成收入大幅减少的情况。

比如，上文提到的电子病历软件案例，由于品牌影响力有限，这家企业通过免费许可措施所吸引的目标客户主要是私人执业医生。改变了收入模式之后，企业不再依赖软件许可费和订阅费，而是以信息费为主要收入来源，一时间收入快速上涨，企业估值也不断攀升。后来，这家企业也遇到了收入增长乏力的窘境。主要原因是美国政府实施价值医疗政策，许多私人执业医生纷纷放弃私人执业身份，加入医疗集团，不再使用这家企业的软件。客户数减少，导致收集到的病历数有限，从而导致信息价值（对药厂）下降，最终，药厂付费意愿降低。

又如，某联合办公空间企业，从一房东手中长期租赁物业，分割、装修后，再借给初创企业和中小企业，赚取租金差。从上市到现在，该公司市值近乎腰斩。一方面，初创企业和中小企业更在乎办公空间的经济性，往往不愿为科技感、豪华、法律服务等价值元素买单。另一方面，办公空间产品从长期来看可替代性很强，一栋办公楼宇如果赚钱，旁边就会出现不少竞争者，所以，此类产品未来就会面临较大的价格竞争。更重要的是，此类“长租（入）短借（出）”的收入模式，一般会面临更长的收支错配期，而其目标客户又是初创企业和中小企业，在遇到宏观经济波动时更易受到影响而倒闭。这意味着该企业未来收入充满不确定性。

第三，企业还需要考虑商业模式的成本结构特点。

比如，上文提到的共享办公空间企业，固定成本主要集中在房租和装修方面，而这两种成本不会随着网点规模扩张而下降，基本不具备规模经济性。与许多互联网业务不同，此类业务通过烧钱等手段吸引流量，然后再流量变现，是困难的，成本结构特点考验着烧钱行为的可持续性。

第四，企业需要关注价值实现逻辑是否能够激励相容。

企业价值往往需要由多个利益相关者一起创造的，那么，主导企业应该设计有效价值分配方案，体现“参与约束”和“激励相容”原则，让各利益相关者都能够从所设计的商业模式中得到好处。只有这样，才能众人拾柴火焰高。建立在信息不对称甚至欺骗基础上的商业创新是不会长久的。随着博弈次数的增加和新兴技术的普及，不少信息在各利益相关者之间的不对称程度会日益降低。只有那些为顾客、利益相关者和企业自身真切创造价值的商业创新才是可持续的。

总之，一家不赚钱的企业是无法长期生存的。企业要想活下去、活得好，就一定要提前预估在收入增长、成本结构、涨价潜力和激励相容等方面可能存在的风险。

（三）支撑体系方面的“坑”

企业在支撑体系上必须要梳理现有资源和能力是否足以支撑价值创造逻辑和价值实现逻辑。

企业不仅需要考虑价值创造和价值实现逻辑，还需要考虑企业自身的资源和能力对价值主张的支撑性。

比如，不少商业模式都要求企业具备可信性。相较于C端客户而言，获取B端客户的信任难度更大。以往案例告诉我们，企业可以通过增加交往次数、付出沉没成本和寻求权威背书担保等方式来建立可信性。这些是需要时间和成本的。问题在于，不少管理者往往认为自己在客户和其他利益相关者那里是具备可信性的。

又如美国有位创业者Doug Rauch，为了解决美国食品悖论问题（食品浪费与低收入人群缺乏健康食材并存的现象），设计了这样一个商业模式：通过快递企业，将大型商业超市每日剩余的食品蔬菜运送到低收入社区，经过简单处理后以极低（1/4）的价格销售给低收入家庭。这需要整合供应商、运力、管理、品牌等许多资源，而Doug Rauch并不具备相应的能力，该模式自然也就成了“空中楼阁”。

所以，商业创新需要企业家审视自身所具备的资源与能力是否足够支撑所许诺的价值主张。忽视该问题所导致的创业失败案例也有很多。许多创业者往往会沉醉于自己所设计价值主张的“精妙”和“有效”，却对自身资源能力的支撑性视而不见。

当然，目前商业实践进入所谓的价值共创时代，许多竞争不再是“你”“我”之间的竞争，而是“你们”与“我们”之间的较量。在此背景下，许多企业非常重视自身商业模式的开放性，纷纷设计相应的机制，构建价值网，有效整合企业内外部资源，共同为顾客提供有效解决方案。

（四）商业伦理方面的“坑”

最后，我还想和大家谈谈商业伦理的问题。商业伦理是商业与社会关系的基础，企业应当遵守商业行为规范、树立优良商业精神。商业模式不恪守伦理，相当于企业自己给自己“挖了个坑”共享经济商业模式中的博弈分析，不知道什么时候就会掉进坑里。

商业伦理看起来“虚”，其实一点不“虚”。它就像定时炸弹，随时可能摧毁企业的发展。其背后的逻辑在于，我们未必会温柔对待每个人，但都希望别人会温柔对待我们自己，一旦发现没有得到这样的对待，就会群起攻之，加速对方的灭亡。

亚当·斯密说过：“我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠夫、酿酒商或面包师的恩惠，而是出于他们自利的算计”，“请给我以我所需要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西。” 换句话说，实现自利的途径是利他。商业模式设计同样如此，只有通过利他途径来实现利己目的，才能持续下去。

【教授简介】 王安宇，管理学博士，复旦大学管理学院副教授，复旦大学MBA、EMBA、科创企业家营、企业家班等项目授课老师，研究方向：创新与创业等。

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