在近日母婴行业观察实战大课上，母婴行业观察创始人杨德勇对话乐友孕婴童创始人兼CEO胡超、分众传媒董事长江南春、澳优乳业董事长颜卫彬，其中江南春就品牌的打造、营销的本质、直播的利弊、企业增长策略等进行了精彩分享。

杨德勇：在疫情走向不确定的情况下，您是怎么思考的？企业的生存策略是什么？疫情下疫情后，企业的增长点在哪些方面？

江南春：这个世界充满着黑天鹅，所以我们要越来越习惯充满黑天鹅的世界。 不确定的永远是环境，确定是我们自己这颗心。关于疫情什么时候会过去，具体的时间点也许有它的不确定性，但长期角度来说，总会过去的。中国的市场份额，消费的总量就在那，关键是你跑赢了大盘还是被淘汰出局了？你的市场份额是扩张了还是下降了？这才是问题的根本。

头部企业在这场疫情中，其实并没有那么紧张。这段时间我们跟很多头部企业的老大们都通了电话会议，更多的体会是，他们基本的 策略都是踩油门，不是去踩刹车。虽然这次疫情给他们带来的损失也很大，但是更多的是看到，疫情冲击之下，很多中小企业以及没有太大竞争力的企业会全面出局，从而腾出巨大的市场空间， 这是一个清扫市场的过程。

疫情对各个企业的影响是不同的，战略节奏也会纷纷发生很大的改变，但大多数头部企业是憋着劲要发力的，这个契机可以跟第二梯队拉开差距，可以将竞品退出后腾出的市场空间全部来拿下。所以， 从头部企业来说，是一个品牌集中度大幅提升的过程。

拿分众来说，我们在电梯媒体行业，占了70%以上的市场份额。这一次疫情之后，我们根本不会去踩刹车。我们会继续按照原有计划从270万终端向500万终端进发，从一天覆盖三点几亿人口向5亿人口的覆盖进发。在未来3~5年要做到500亿的营收目标，朝着90%市场份额不断进发。

所以， 对于有雄心的公司来说，危机永远是最大的战机。

杨德勇：在疫情期间我们也做过一些调研，其实有一些企业缩减了市场预算，还有一些企业调整了市场节奏。在 疫情期间或者说这种特殊的时期，您觉得什么样的市场投放策略相对来说更有效一点？在疫情期间，企业有没有可能弯道超车？需要通过什么样的方式和组合？

江南春：人们每次面对危机，都会放大反弹，很多人会过度悲观和过度乐观。真正的理性是什么？比如说像奶粉行业，它是一个非常刚需的行业，其实有受到没太大的影响。

在刚需的行业当中，由于不确定性的产生，使用户有了很强的不安全感，不安全感会让用户向着大品牌聚集。举个例子，以前你出去吃饭经常去你网红餐厅，现在你出去就很老实，只选肯德基、麦当劳等大品牌。所以 这次疫情对大品牌只会有利，优秀的企业肯定要利用这个时机打品牌、抢份额。

在美国做过一次研究，美国出现经济危机的时候，凡是收缩一美元的，大概以后都要付出几倍的代价补回来。如果你不收缩，这个时候是不是整个市场的干扰度更小？是不是媒体的价格会可能会更好一点？所以抓住这个时间窗口，扩大跟竞品的差距才是是根本。

我觉得基本上好的创业者都是乐观主义者，我自己也是。在好的时候万马奔腾，不好的时候就会有一马当先出来。就像刚刚胡总所讲的，这时候比的是创始人的心力和定力。

我自己03年创业做分众，正好是SARS期间，我当时大概创业两三个月，就有人跑来跟我说，你现在还要搞什么电梯楼宇媒体，下个月可能楼都关掉了，但我跟他们讲这是我最大的机会。

那时候我大概自己有5000万，一次性全部all in进去，等到SARS结束的时候，我把北京上海的楼全占完了，最后没有人跟我去比赛了。虽然当时的钱花完了，但是后面马上拿了很多融资。就是那个时间窗口，我们的市场规模已经形成了，领导地位也已经形成了，两年七个月之后，我们在美国上市。

所以我觉得危机绝对是一个战机，是把竞争排除掉的一个非常好的契机，但关键还是看你本身做的这件事有没有巨大的确定性， 长期的战略的确定性，可以克服短期的不确定性。

杨德勇：现在全民直播，有点太疯狂了，前段时间罗永浩也加入了直播。江总一直对营销是非常引领的，您怎么看待直播电商或者说直播营销这个事情？

江南春：首先直播是一种非常好的技术工具，从沟通方式和沟通效率都非常值得称道。就像胡总他们利用直播把门店形成了很好的数字化，跟用户形成了一种很好的基于视频的连接，对于说服客户非常有效。

未来无论是在淘宝、天猫，还是线下的门店， 直播是跟用户连接的标配。但是直播只是一个技术手段，一次流量变现的手段，它是一个“术”，不要把“术”变成“道”。大家 要警惕直播变成了网红直播，比如说薇娅、李佳琦的直播，都是全网最低价，变成一种促销了，等于一个聚划算。从“术”的角度来说，你瞬间取得了销量，但是以后企业会不促不销，利润越来越少，陷入了一个恶性循环，对品牌的价值也是一种损伤。

现在企业有一种很不好的趋向，特别喜欢搞短期见效的东西，什么叫短期见效？就是搞直播、搞流量、搞短视频、搞网红种草、搞大促，拉流量搞促销短期是见效的，但解决不了你长期的生意发展。

比如李佳琦卖雅诗兰黛，一个晚上卖5000万，但是换一个不知名的品牌，他可能就卖50万。为什么？说明 这个行业的“道”还是品牌。雅诗兰黛的品牌足够强，品牌势能足够高，通过李佳琦薇娅就能实现一次品牌势能的巨大变现，本质上还是品牌。

品牌赢得人心才是生意的本质，流量只是品牌赢得人心的结果。淘宝为什么有流量？因为它是万能的淘宝，你找不到什么东西就找淘宝好了。天猫为什么有流量？因为品牌旗舰店都在天猫，你要找一个品牌旗舰店，去天猫就好了。京东为什么有流量？因为配送快，上午订下午就到。这些平台有流量，是因为它们的品牌赢得了人心。一个好的品牌，会在消费者心智中要形成条件反射，会让消费者不加思索的选择。

杨德勇：现在信息碎片化、流量分散化，对于非常大而散，头龙品牌不是特别多的母婴产业，江总有哪好的企业营销建议？

江南春：我认为 未来奶粉行业品牌聚集度会很高，品牌最早的竞争是生产端的竞争，看谁的供应好，现在一些主流公司都有比较强的供应。所以到了第二阶段的渠道战，看谁点多面广，渠道渗透率越高越能赢。后来大家渠道渗透率都越来越高，且渠道同质化严重，加之供应端过剩，在这种情况之下，就进入了第三阶段，消费者心智端的竞争。当下消费者心智当中记不住那么多品牌，所以它最后胜出的品牌一定是数一数二的。

现在的信息碎片化和流量分散化，对每个企业来说都是个重大的挑战。 一个品牌要成功，基本上是靠集中化引爆成功的。十几年之前成功的品牌都是靠CCTV引爆的奶粉门店营销方案，在过去的七七八年当中，像《中国好声音》、《快乐大本营》、《奔跑吧！兄弟》这些爆款栏目引爆了一些品牌。这两三年，因为主流消费人群现在不太看电视了，看视频很多人也是买会员不看广告的，看微博、微信、新闻客户端也都在看内容，很少注意看广告，所以现在有效的媒体越来越少。

过去几年分众成了一个最有效的引爆平台，尤其对中产城市中产阶级市场，我们助推起来了很多品牌，包括妙可蓝多、飞鹤也、波司登羽绒服、瑞幸咖啡等等。所以我认为还是要靠中心化的媒体平台。

举一个例子，十几年之前打开电视机都是宝洁的广告，那时候大概10亿左右广告费。到了七八年之前宝洁的广告费已经30亿左右，但打开电视也不能经常看到，因为很多人都去移动互联网端了。现在宝洁的广告费更多，但是基本上没有看过它们的广告，为什么会这样？最大的问题不在于宝洁，虽然广告预算可能涨了六七倍，但是信息流在过去十几年当中可能涨了70倍。

在移动互联网时代，好像进入了信息银河系，给你10个喇叭声音也发不起来了。所以在这种情况之下，更重要的是回归地球。比如广州上空是一个移动互联网的巨大天空，你要把它填满很难，但广州地面上就是3000栋写字楼、6000个小区、2200个大卖场，做起来会容易很多。 对母婴企业来说，覆盖了公寓楼、写字楼、母婴店，基本上就抓住了消费者最主要的路径，所以我觉得 回归到有限的空间，而不要去争夺无限的空间。

从流量角度来说，我认为可以采用的方法，就像瑞幸咖啡一样，线下分众引爆，线上流量裂变。瑞幸咖啡之所以能裂变，是因为品牌被引爆了，如果给你送一杯肯德基咖啡，你可能不会去领。所以品牌引爆和微信流量裂变同步进行，两手抓两手硬，才能真正对抗信息的碎片化。用碎片对付碎片是没有前途的，要集中化进行品牌引爆。

胡超：江总，您觉得品牌方、渠道方、传播方，如何如何形成更多的合力，展开更多无界的合作？

比如江总手上有那么多的品牌公司，把那么多的流量都整合在一起了，从我们渠道角度来讲奶粉门店营销方案，能不能成为一个你更好的落地的地方，然后更好的去帮大家完成品效合一？像颜总这样的品牌公司，我们可以一起针对某些话题来做宣传。在楼宇广告的宣传牌上，不仅仅是讲了一个品牌的故事，可能讲的是消费者的解决方案，这个解决方案通过乐友，我们一起把它串在一起，有一个落地，这是一个立体的海陆空的逻辑。这样的话，传播效率、转化效率、留存效率也会更高。

江南春：分众其实是一个LBS的模式，我们和飞鹤、澳优、君乐宝这些品牌的合作思路都是这样的，比如每到一个城市，在乐友旁边三公里之内，我们不仅打了广告，而且落款了有指向乐友门店，当你帮乐友导流了，乐友一定会在店内给你一些资源，双方做出更多更好的交换，这是一个非常良性的循环。就像我们跟天猫、京东、今日头条和百度等都达成了换量的协议，只要我们的广告指向它们，都换给我们很多的换量。

此外，不是那么大的品牌，没有那么多钱投分众怎么办？现在分众的广告画面很大，是一个对开海报，可以露出七八个客户。比如乐友可以围绕母亲节做一个主题活动促销，集合七八个品牌在分众上投广告，每个品牌分担乐友一定的费用。既对会员投了广告，又是一次主题的宣传，我认为这是一个非常好的品效协同的关系。

颜卫彬：江总觉得什么才是一个奶粉品牌的核心竞争力？

江南春：还是三个基本点：产品、品牌和渠道。 从产品角度来说，第一，能够管好自己有效的供应链。因为奶粉很独特，供应链的要求非常的高，无论你是全球供应链整合，还是全产业链的供应链整合。

第二，本身对匠心的追求，就像我们服务的这几个奶粉企业，之所以成为渠道商和用户首肯的公司，很重要的一点在于这几个老板对品质的追求和做一个长期主义的生意的逻辑非常强烈。

第三，差异化的研发非常重要。其实中国最大的挑战是同质化，一旦走向同质化，价格什么的都乱了，所以研发端很重要。比如说我特别赞成颜总所走的精准营养道路，可能都发展到了消费者基因的研究，通过研究消费者的过敏源和缺少的营养，给到消费者精准营养解决方案。

从品牌角度来说，你到底提供了什么差异化的价值？我听到的客户跟我说的最多的是，我这个产品比竞争对手好多少。这叫内部管理思维，内部的研发、渠道、供应链管好了，唯一没有管好的是消费者心智。真正决策者在公司外部，消费者才决定你的一切，而消费者不一定相信事实， 认知大于事实，如果你的产品的优势不能转化成消费者的认知优势，你今天所有的努力都是白费。

德鲁克先生讲过一个观点，企业只有两个最基本的功能，第一个叫创新，创造差异化的产品和服务。第二，通过市场营销成为顾客心智中某个领域的首选。我认为 无论是零售企业还是品牌企业，都要成为顾客心智中的首选。那么这个首选就是由品牌的差异化的认知价值所达成的。

此外，消费者记不住那么多内容，要提炼卖点，用一句话说出你的优势，而且要足够锋利，比如“更适合中国宝宝体质”，就非常能引起共鸣，深深的打入消费者心智当中。

还要抓住时间窗口，因为别人会模仿你的差异化价值。当你开创了差异化价值，要抓住时间窗口饱和攻击，在消费者心中你夺得了这个词，比如别人再来学佳贝艾特做羊奶粉，很容易被佳贝艾特虹吸掉，形成行业黑洞。

从渠道端来讲，中国今天是两个贵，流量贵、房地产贵，最后导致渠道成本很贵，导致今天经销商真的不好赚钱，终端不容易赚钱，大家花了很多经历和资金投入，最后做很薄的利。所以 每一个品牌商必须去考虑别人怎么赚钱，只有别人赚钱了，你才会赚的更多。

对于渠道，今天绝对不是toB的生意，卖给它就结束了，你要做三件事，第一要搞定消费者的心智，让渠道商的资金流转率变得很高，很容易卖。第二要有足够的毛利，找到一个差异化的价值，用广告撑住这个价值，然后把价格撑上来，而且不要经常做无谓的电商促销，使得价格被打下来之后，大家都活不下去。撑住认知价格之后，让经销商有钱赚，终端有钱赚，导购也有钱赚。这样大家才愿意经销你，生意才能正循环起来。

杨德勇：最后一个问题，2020年企业发展的关键词是什么？这个时候最想给大家传递什么信息？

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