作者 | 梁晓英

来源 | 汽车服务世界（ID：）

“升庵论文，瑕瑜互见”——（清）平步青《霞外捃屑》

目前全国汽车后市场服务群体当中，大致可以分为以下几个群体：

1、汽车品牌厂家授权的4S店

2、互联网平台加持下的线上线下实体服务连锁店

3、区域本地化的快修快保小型规模连锁门店和综合汽修厂

4、汽配城的个体维修店以及社区、道路两边的维修、美容、装饰、轮胎等个体门店

4S店和个体店一度被炒为汽车后市场的两个极端：一个店大欺客，一个店小不敢信。

直到出现汽车服务连锁店，它在4S店和个体店的基础上延续了4S店的售后运营管理模式，弥补了个体店的“脏、乱、差”、没有实力等劣势，迅速在区域或全国快速崛起，获得大量车主认可，成为国内汽车后市场非常有分量的服务群体。

那么，汽服连锁门店究竟有哪些优势，有没有劣势，它们的核心竞争力到底是什么？这个话题值得我们去分析和探讨。

一、连锁店的瑕（短板）

1、在汽车后市场做连锁店很重要的因素是口碑和服务。

以快速换油中心为例，由于汽车服务的特殊性，连锁店为了保证服务质量和配件品质，必须要求统一、快速、标准和易于复制。

这就决定了连锁店的主营业务具备以下几个特点：施工项目不能多样化、维修技术门槛不高、人工成本低（全车油液和易损件）。

这种模式下的连锁店经营业务有限，如果没有足够现金流的支撑或者强有力的配件供应商，没有足够规模的门店数量和客户群体复购率，很难建立独立的供应链体系。如果不把油液和易损件的成本最低化，长期经营的门店利润就会碰到天花板，一旦经历一轮或者多轮价格战，护城河很容易被攻破。

2、管理思维固化，管理能力大于经营能力，不愿意也不敢接受新生事物，对行业和市场的发展动态不能及时做出应对。

这种连锁店对员工的管理要求是：听话、照做、别折腾。一旦员工有自己的想法或者行为被视为“异类”，轻则批评教育，重则调岗降薪甚至自谋出路，这让90后和00后员工很难接受，即使留下来的80后管理者，也是默默承受，直到有一天自己也离开。

连锁门店的核心竞争力之一是人才，人才的培养和管理非常关键，现实的情况往往是高管空降，中层培养，基层天天用工慌。在汽车服务行业，空降一个非专业的高管和培养一个职业的高管，前者更受人青睐，但是结果往往不尽人意。空降高管和职业高管之间会因为各种原因互相抵触，最后导致懂车主、懂门店、懂服务、懂业务的高管得不到重用。

对于中层来说，永远无法突破现实让其很容易产生职业疲惫感，在被固化的管理模式下，即使身处一线门店，也很难对行业和市场做出有效真实的判断。

对于基层来说，可能就是一份临时工作，为了生计，或者是刚入行的新人。

基于这种模式下的管理运营体系，虽然制度健全，文化理念先进，人才优秀，但经营不景气个体店，虽然很懂管理，但管理观有问题。

3、一荣俱荣，一损俱损。

这是所有连锁店的特点。好事不出门，坏事传千里，只要开门做生意总有一些不愉快的事情发生，一旦引起舆论关注，势必对品牌造成很大损失。这也是直营和加盟连锁都重视强管控和重运营的原因之一。

个人建议大家专业对车，诚意对人，出现问题积极解决问题，毕竟得一客户难，失一客户易。

4、内部员工容易恶性竞争，基层员工流动性强。

有人的地方就有江湖，尤其人多的地方，在连锁门店推进全员PK项目或者KPI的时候，一旦监管不到位，就会有负面行为出现，轻则作弊加分，过分者造假蒙混过关。

企业文化和价值观对于连锁门店来说非常重要，一旦出现纰漏，害人也害己。

5、新鲜血液很难融入，优秀员工晋升渠道有限，人员内卷化严重，天天用工慌。

在和很多汽服连锁管理人员沟通交流后得出一个共性结论：员工经常很随意地被贴上标签。在如今的上下级关系中，需要绝对忠诚，但是这也是一种双向选择。毕竟，以满足单方需求为目的的鸡汤都是一厢情愿。

6、没有现金流的支撑，没有资本的青睐，重资产的开店压力非常大。

与轻资产运作的互联网思维不同，实体连锁门店要承担定期定时的房租、配件结算、人员薪酬等各项现金流压力。一年365天除了春节休息一会，剩下的时间基本是连轴转，大家都在用力活着。

以上几种现象是有了一定规模的汽服连锁的现实情况，大家都能看到，也在积极改善这种情况，但千万不要视而不见。

二、连锁店的瑜（优势）

1、规模品牌效应。

以本地化为例，某品牌汽服连锁扎根某区域，经过多年经营，首先在门店数量上就超过了本地的4S店和个体店，一旦形成车主口碑，车主养车消费依赖，将会直接决定车主的车辆售后选择。所以服务有价，品牌无价。

2、SOP标准化服务流程。

4S店同样有SOP，但因为各项无底限的价格和套路，让许多车主不得不自选服务门店。在对4S店的经营评估中，听到最多的是某车型销量好，却听不到售后服务好的声音。4S店服务品牌单一，车主对比性弱。

与之相反的是经常听到车主交流某汽服连锁店服务好，价格合理，这是因为汽服连锁店在门店数量上的优势可以服务很多车辆和车主，车主对比性强，口碑也就随之而来。

对于连锁的要求是必须有一套从管理到执行的标准化服务流程（从装修到经营），做到统一、标准、可对比。

3、有一个统一管控的总部。

总部的存在就像人体大脑一样。总部管理是连锁门店的核心命脉，任何分支门店的活动、营销、决策、动作等都由此发出。

举例说明总部定期举行会议的重要性：每周一次的周例会和每月一次的月度会议，能够让门店经营者看到自己的经营状况，对比其他店面找到自己的劣势，及时调整自己的经营模式，而这些只有通过总部的职能来实现。

这种优势是个体汽服门店遥望不可及的。

4、懂技术和服务的经营管理团队。

如果把汽车厂家和4S店比作“正规军”，那么汽服连锁店可以比作“游击队”，他们有多家门店，有几十、几百甚至上千名员工。

以单个门店为单位进行经营服务，就要求汽服连锁店内部必须有一支服务门店的“督战队”，技术中心和运营中心就是专门为门店提供服务的。他可以做到统一调配，统一管理，同时共享技术案例，共学优秀项目方案，共修管理培训等。人多了，资源就多了，力量就强了，服务能力就提高了。

5、品牌方背书和供应链运作能力。

好产品加上好服务是门店经营的核心要诀。

现如今，越来越多汽车配件、油品品牌商选择与汽服连锁建立合作关系，双方互为背书，吸引车主的眼球。

与此同时，汽服连锁企业几乎都会建立一个采购部门，相比零星的采购，统一的集采更有议价权。在引进汽车行业先进的智能电子化库存管理系统后，供应链更能及时准确地为门店提供材料供给，大大降低门店库存管理成本。

现在流行的说法是起势靠流量，成败在供应链。

6、独特的核心竞争力之一：人才梯队库。

创办企业课堂和内部岗位培训班，建立人才梯队培养机制。这已经是所有行业连锁企业必备的动作，汽服连锁也不例外。

除了内训管理团队，企业每年都要花费一定资金和人力聘请外部行业人员为员工授课，提高员工能力。很多连锁单位与对应的高校进行校企合作，为门店输送生源，在内部根据工龄和能力为不同级别的人才梯队建档个体店，根据实际情况统筹调配人才，实现按需分配，从而保证门店的正常经营活动。

不管怎样的汽服连锁或门店，服务的对象都是车主。具有规模的区域和全国性连锁在发展过程中必须时刻认识自己的不足并做出调增，充分发挥自身优势，做有时间沉淀的事业。

同时，个体汽服门店可以借鉴连锁门店的理念，结合自身特点，经营成为一家有独特竞争力的、个性化的汽服门店。

在竞争的道路上 ，企业会遇到各种劣势和不足，但是拉长时间来看，能够坦然面对自己的不足，这种劣势也不过是短暂的阴霾，最后的胜出者，一定属于自我驱动、不断学习和扬长避短的那些人。

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