（1）财务公司模式。国内很多大企业集团均设有财务公司，财务公司吸收集团内部企业存款、发放贷款，形成资金池。财务公司模式即集团公司制定统一规程，将集团内资金全部归集到财务公司，集团内各结算单位自行使用集团财务公司结算平台，最终由财务公司使用商业银行的结算系统对外结算。该模式实现步骤如下：一是集团实行资金收支两条线管理模式，各分公司在当地金融机构开立收入户和支出户，收入户只收不支，支出户只支不收；二是财务公司与各分公司及收入开户金融机构签署协议，约定由财务公司自动归集该账户内资金；三是实施资金预算管理模式，依据预算安排资金；四是财务公司开通网上银行服务，各分公司在资金预算范围内使用该服务对外支付，对于零星支付，通过申请资金划拨至本单位支出户结算。由此可以看出集团公司内部资源共享模式，“财务公司模式”不是完整的结算共享，财务公司仅替代了银行等金融机构，没有在集团内部形成独立的“共享服务中心”，各分公司现金流仍处于“孤岛”状态，集团公司内部资金调度能力受限。一方面，财务公司受“存贷比”等监管指标的限制和经营业绩压力的影响，控制资金规模的能力和积极性不足；另一方面集团公司内部资源共享模式，财务公司作为集团内部金融机构，鲜有控制集团内各分公司日常经营活动的职能和权限，难以通过结算控制来保证集团公司现金流管理策略的实现，不能搭建各分公司和集团本部以及各分公司之间资金流通的桥梁。

（2）结算中心模式。结算中心模式与财务公司模式的主要区别就是“结算中心”的设立，是指在集团公司设立内部“结算中心”，结算中心在金融机构开立*10账户，各分公司全部通过该账户结算，不再单独开立结算账户，结算中心负责集团内部资金平衡和调度。因结算中心要成为集团内部资金池，实现整个集团资金平衡和调度功能，结算中心模式与财务公司模式在实施方面存在诸多不同，其简要实施模式如下：一是集团结算中心在金融机构开立结算账户，用于归集集团内资金和对外结算。为保证结算和资金划拨效率，集团结算中心可以考虑使用商业银行的“资金池”业务；二是通过代理协议解决不同法人之间资金划拨问题。集团内各分公司与结算中心签署“代理支付”协议，约定将各分公司资金集中到结算中心账户，并由结算中心代理各分公司代理结算；三是设立内部账户实现法人资金的分别管理。结算中心形成集团内部资金池，对所有分公司开立内部账户，以实现集团内部资金的分别管理，该账户可以设定分支机构允许无限额透支，控股单位有限额透支，对于透支资金，通过一定的模式计收利息，对于存款规模，也可以设定特定的“安全存款”规模，所有分公司存款规模超出该规模的，通过一定的模式计提利息收入，从而避免资金的无偿占用；四是及时对账。每天或者每月，结算中心或者核算部门与分公司核对结算业务，确保准确；五是后续检查。定期或者不定期，集团公司内部控制部门对分公司进行稽查，或者聘请外部审计部门进行稽查，确保结算业务的真实、准确。

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