疫情期间，中国SPA协会会长唐亚雷出于关切行业的目的，想了解一下美业门店的生存状况。当他把电话打给多年好友刘井辉后，本打算迂回地了解下业绩，但没想到得到了“现金流充足，公司业务增长30%”的回复。

“之前就知道他（刘井辉）做得好，但从没想到能有这么多神奇之处”——顾客流失率低于3%，老带新占比超80%，在职15年以上员工占比30%……

再度前往宁波考察后，唐亚雷会长当即拍板，让行业经营者学习美悦荟，从而推动美业品牌走出疫情阴霾。

疫情后，美业备受打击，“双美模式”的流量互导成为理想主义，而美悦荟的“双美混业”模式，却让300多家门店逆势增长30%。

美悦荟为何如此神奇？

双美流量互导太理想主义？“生美+医美”美悦荟复合经营成功突围

2018年开始，生活美容行业仍处于震荡期，而医疗美容产业则快速兴起。生美品牌以投资或者双品牌运营的方式，进入医美赛道，双美模式蔚然成风。

一位双美品牌的负责人告诉美业新纬度，“经过前期经营，生美品牌已经积累了一定的流量基础，而医美又是利润高但缺乏流量的业务，生美向医美导流，带动医美业务增长，是形成的天然机会”。

双美流量互导，这是大多数美业人的认知误区。

生美与医美，二者理论上是互补关系，但是潜在客群、从业人员属性、行业生态却有诸多不同，实现双美模式的良性循环并不是一件容易的事。

1. 顾客循环链条容易被切断

理想的双美模式下，医美解决皮肤问题，生美则负责日常维护和保养。但在现实中，当客户从生美流向医美后，医美部门通过光电疗程、美白针等高频项目留客。与生美相比，医美的效果确实更加直观，出于对效率的选择，顾客往往会留在医美门店，顾客的循环链条就此被切断。

2. 考核机制容易激发矛盾

大多数双美品牌对生美医美业务独立运营、分开结算，在不同的绩效考核体系下，生美业务主要的责任是为医美输送顾客。长此以往，生美业务容易被边缘化，从而激化内部矛盾。

正因为如此，双美模式在过去几年都是雷声大雨点小。大多数生美品牌都通过向医美机构转卖会员，来实现流量的价值。但这无疑是饮鸩止渴，自断后路。

与大多数双美模式的出发点不同，美悦荟开启双美品牌不是因为导流、转化，唯一的驱动力是顾客需求。“顾客要祛斑，可是生美没有有效的解决办法，为了满足顾客需求，我们决定做医美业务。”美悦荟CEO刘井辉告诉美业新纬度。

美悦荟CEO 刘井辉

即便到今天，美悦荟和美之术也不存在导流关系，两个品牌的会员体系打通，会员选择做什么项目，完全取决于她的需求。生美和医美业务没有孰优孰劣，避免了内部矛盾。

“美悦荟是复合式经营，医疗美容和生活美容相融合，通过高频的仪器加上医生的医疗技术，结合低频的仪器加上美疗师的护理技术，两者之间通过专业、技术、服务、售后联合回访，做到完全的融合，可以精准地掌握顾客情况。”美悦荟全国教育研发部副总裁刘妍透露，美容师、顾问、医生、客服共同服务于一位顾客，就可以对顾客进行完成对接，给顾客全方位的护理规划，解决她皮肤上的所有问题。

深圳三人行管理咨询公司的品牌营销专家李华表示，经营双美模式，首先要统一利润中心，增加顾客信任感，保持一致性体验；其次是明确医美和生美的不同定位，避免争夺客源，实现双美双赢。

基于需求，生长出的业务体系之树

为了满足顾客祛斑的需求，10年前增加了医美业务；为了帮顾客解决头皮问题，8年前又将业务触角伸向养发领域，推出养发品牌“发盛肽”。围绕女性顾客的需求，提供头皮护理、固发乌发等基础服务，但不去做盈利能力更强，而女性需求较弱的植发业务。

如今宁波达意美集团旗下拥有生活美容门店美悦荟E·SPA300多家、美之术医美诊所9家，发盛肽养发门店30家。

美悦荟门店

如果将达意美集团比作一棵大树的话，大树生根发芽、枝繁叶茂、开花结果的决定因素是那颗种子——顾客需求。

根据顾客需求，美悦荟曾开放加盟，在江浙和两湖地区快速落地，截至目前，共有300多家门店，其中加盟店有170家左右。

20世纪90年代后，美业开始追求规模效应，加盟模式异军突起。但是20年后，中国美业市场上因加盟而形成规模和行业影响力的品牌并不多见。刘井辉认为，主要原因是行业陷入了浮躁氛围，所有人想取巧——品牌方想利用加盟商扩大影响力，而加盟商则想借助品牌赚快钱。

近两年来，对加盟商的扶持和管控需要越来越多的精力，考虑到投资回报比，达意美集团决定逐步收回加盟店，实现全面直营。

世界上有捷径吗？如果有的话，那就是坚持做别人不愿意做的事情。刘井辉认为，美业不是做流量和比拼规模的，医美业务也不是提升营收的途径。“如果你连生美业务都没有做好，那么大概率也做不好医美”。

美容院的核心资产：顾客和员工

2015年，移动互联网对传统行业的改造下沉到了美业，流量向线上转移后，皮肤管理店利用团购快速兴起。反观传统美业品牌，老顾客逐渐流失的同时，迟迟纳不来新客，传统品牌面临严重的发展危机。

意外的是，美悦荟并没有感知到这次变革的阵痛。达意美集团市场负责人邢敏告诉美业新纬度，市场发生的最大变化来自于2010年，受到美国金融危机的影响，顾客的消费欲望受挫，确实影响了到店率。除此之外，“如果顾客不进店了，那只能说明你的品项、KPI设计出了问题，跟互联网、消费者没有关系”。

在达意美集团内部，品项设计和KPI设计处在战略金字塔的塔尖——品项设计和KPI设计的价值分别是满足顾客需求和指引员工为效果服务。

1. 品项设计：满足顾客需求，产生黏性的顶层设计

很多经营者在追求爆款产品，却忽略了一个关键问题：品项设计的目的是什么？

美悦荟全国教育研发部副总裁 刘妍

“就是要把皮肤护理做好，把效果做出来，把服务做上去。”刘妍把品项设计比作餐馆的菜品，认为只有食材新鲜、价格公道的菜品，才能吸引顾客，留住顾客。

菜品好不好，取决于色泽、味道、价格等因素，美容院的品项同样是系统性解决方案。美悦荟围绕肤色、肤质、肤龄、纤体健康进行品项设计，就改善肤色来说，美悦荟将生美和医美项目融合起来，提供光护理、瓷白美肌、激光嫩肤、强脉冲光、微针导入等方案，帮顾客找到效果最佳的解决方案。

大多数美容店将品项设计的定位简单地归结为促进销量，而美悦荟却在积极寻找项目之间的关联——公司组建了一支十多个人的品项设计团队，每年做一次品项调整，最多增加一个项目，或者在原来的基础上进行优化和迭代，补齐服务中出现的短板。

毫无疑问，美悦荟做品项设计的最终目的也是让服务卖得更好，但是有了这套完备的品项体系不仅能精准发现和满足顾客需求，而且能用专业性打动顾客养发馆门店拓客方式，产生黏性。

“美容院的经营本质是经营会员，而会员的价值体现在黏性上。”这是被刘井辉奉为圭臬的经营法则。

过去几年，集团的顾客流失率低于3%，老带新占比高达80%以上，会员平均每月到店2.7次。受疫情影响，今年美悦荟将武汉的七八家门店进行了整合，尽管流失了一部分顾客，但从其它品牌回流来的客人更多。

2. KPI设计：指引员工为效果服务，激发员工积极性

顾客和员工，始终是美容院的两大核心资产。在用品项设计满足顾客需求后，美悦荟还需要用KPI系统帮助员工在技能和服务层面获得成长。

实际上，KPI的设计体现了一家企业的经营思维。对于美容门店来说，是为效果服务还是为销售服务，通过KPI设计就可以体现出来。

根据经营数据，美悦荟每年都会调整增长目标，比如今年上半年，在顾客到店率下滑的情况下，KPI主要考核顾客的到店率。

只有以到店率和顾客满意度带动的业绩增长，才是健康和持续性的增长。如果只有业绩在涨，别的方面却没有提升，这就是企业在给自己挖坑养发馆门店拓客方式，下一阶段必然会遇到问题。

在以到店率为导向的KPI设计下，手工费在员工薪资体系中的占比很高，即便没有销售业绩，如果顾客到店频次高，光靠手工费，美容师也能获得较高收入。

创业多年后，尽管每个业务板块都有靠得住的负责人，但刘井辉每天还是会去门店，他将日常工作总结为“纠正”，尤其是对医生和美容师的服务细节进行纠正，比如如何敲门、如何在服务中做自我暗示等等。

一位台湾医生面试时，收到的第一个信息是不要有业绩压力，随后他被告知无论是售前还是售后，都要重视顾客体验，医生必须亲自接待顾客，带领客服团队与顾客沟通。在大多数医美机构，接待和沟通是由咨询师和客服完成的，医生是最后的执行者，甚至有时候都不参与治疗方案的制定。

从客户预约到客户回访，美悦荟的标准服务流程共有10个步骤，在每个步骤中，都形成了标准动作，对流程的完整执行，可以让顾客始终保持一致性的体验感。

与时下流行的员工持股制度不同，美悦荟员工都没有股份，每个考核周期，对优秀员工的奖励被直截了当地转变成了现金，不断激励着员工提高积极性。

邢敏透露，美悦荟的员工流失率极低，过去几年离开的员工大多是回老家结婚，其中有不少婚后又回到团队的。整个集团，在职15年以上员工占比接近30%，门店里也不乏干了10年的一线员工。

反其道而行，坚持 “闭门造车”的清奇路线

在采访过程中，刘井辉说得最多的一个词是“奇怪”。他不懂美容门店为何争先恐后地去互联网平台引流：“你用消防水龙头引流，但是接水的盆却破了个大洞，你光引流有什么用？”也不明白所谓的社群运营：“决定沟通的是社会阅历，而不是年龄。再说美容院是帮顾客解决皮肤问题的，又不是陪聊公司。”

尽管有埋身于服务本身，并且将生意做得很好的门店，但我们也不能否认互联网等外界力量对美业的改变。借助微博、小红书，一批小而美的门店正在被年轻客群追捧。也有品牌正在探索数据的价值，用数据模型指导门店选址和运营，提升经营效率……

然而刘井辉很少关注别人在做什么，无论行业出现了什么新玩法，他都不为所动。

1. 别人去线上拓客，他固守线下

移动互联网时代，流量极速向线上集中，很多美业门店都依托美团平台，用低价高频项目拓客。但美悦荟不主推线上业务，依靠老带新完成了拓客。

2. 别人学习营销，他出国学习

近几年来，美业经营者纷纷报名企业家培训班，学习经营思维、品牌营销等课程，然而刘井辉依然坚持走访海外美业，通过实战学习，提升产品和技能水平，而非改变营销模式。

3. 别人聘请第三方，他自建供应链和培训体系

2012年，刘井辉作出判断：中国美容行业将进入专业服务周期，品牌应该以服务和顾客满意度为导向，而摒弃销售导向。他顶住压力，拒绝产品厂商等第三方介入，组建专门的团队去做产品供应、教育培训、品项研发等工作。

“产品厂商驻店，虽然能提高成交率，但它的本质是卖货，是营销为导向的”。刘井辉告诉美业新纬度，利用产品厂商换来的业绩往往是一次性出卖顾客的信任，不利于品牌的长远发展。

美之术门店

时至今日，刘井辉每年仍然去日本、韩国等国家，为美悦荟完善产品供应链。在没有厂商进店的情况下，集团实现了连续7年业绩上涨的目标。

一直以来，刘井辉都是一个目标感极强的人。对于“闭门造车”这样的评价，他并不反对，他相信事情可以有多种表现形式，但重要的是本质。抓住事物的本质后，所谓的“闭门”只会让他更专注，进而提升“造车”的成功率。

在搏击圈有这样的说法：“在绝对的力量面前，一切技巧都是徒劳。”搏击的本质是力量对决，在力量差别不大的情况下，谁掌握的技巧多谁就有机会获胜，但是在力量悬殊的情况下，技巧还没来得及施展，就会一败涂地。

在美业，这句话基本可以这样改写：“在绝对的服务和顾客满意度面前，流量、数据、模式都是徒劳。”正因为如此，刘井辉选择了闭门造车，他相信专注服务本身，做好顾客满意度就能赢得市场。

入行十六年，凡是想投机取巧的品牌，都先后出局消失了，而留下的恰好是那些埋头苦干的品牌。“说到底我们美业人就是开店的，玩流量、数据不是我们的专业，别人能玩好你不一定能玩好，我们能做的用服务留住会员，用体验增加黏性”。刘井辉经常告诫他的同事们，不要想着四两拨千斤，现在是千斤拨四两的时代。返回搜狐，查看更多

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