中国人应该感激格林斯潘

“买椟还珠”与商品过度包装

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“国外相当盛行的会员制营销，移植到国内之后，总体趋势是在走下坡路。”

文·本刊记者 肖鸿扬

嘉宾：中国人民大学商学院副教授、营销专家黄江明

案例：

打扮入时、28岁的上海陆家嘴某外企公司职员宫小姐逛至新七浦路，兴冲冲地朝“世富上海”服装市场的门口走了进去，但她意外地被保安拦住：“小姐，请出示您的会员卡。”

在得知“世富上海”会员卡必须出示相关的营业执照和身份证才给予办理时，宫小姐不禁有些扫兴，一边快步地往里走，一边嘟哝着，“什么嘛，居然不要送上门的生意？”

事实上，这家被称为中国首家中外合资服装批发市场的“世富上海”餐饮会员制营销方案，场内设立了女装、童装、服饰等专卖场，明码标价，不同品种商品享受出厂价、优惠价、量贩价等不同级别的销售价格。它也是首个采用仓储会员制经营模式的服装专业批发市场。

与传统的服装批发市场相比，“世富上海”似乎从一开业，就显得特立独行，与众不同，它并不直接为消费者服务，而是面对中小服装零售商，还必须凭会员卡才能进场，而且消费必须全部以现金结算。

毫无疑问，如此苟刻的条件，打击了如宫小姐这样的“血拼”购物一族，他们觉得不可理解，“在中国，难道还有不能随意进出的商店吗？”

结果是，“世富上海”开业半年以来，注册的会员数不到2000名，按上海有十几万家服装、饰品小店摊来算，实在是九牛一毛。如此看来，其前景实在堪忧。

现实的发展证明了这一点，其采用的日本纺织现金批发业创始者——大西衣料株式会社的经营模式，在中国并未能得到市场的追捧，反而在惨淡经营两年之后，最后不得不黯然关门了事。2004年9月18日，“世富上海”正式撤离上海。

如今，新七浦路市场3楼的“世富上海”已是店门紧闭，透过玻璃窗可以看到，店内空空荡荡。在关门之前，“世富上海”在上海的会员也仅有几千人。

专家分析：

从“世富上海”的例子来看，它的失败其实势在必然，因为国外相当盛行的会员制营销，移植到国内之后，总体趋势是在走下坡路。

众所周知，沃尔玛、普尔斯马特是全球范围内开展会员制营销最成功的商家，但他们在中国的经营情况也并不是特别理想，沃尔玛山姆店办得不尴不尬，普尔斯马特也不得不在中国首创了非会员制的购物中心“诺马特”，换言之，会员制营销并没有得到中国消费者的普遍认可。

之所以这么说，是因为有例子为证：“诺马特”在中国发展22间店铺用了3年7个月，相比之下，会员制店发展到13家却用了7年时间。而以会员店形式横扫世界的零售业巨头沃尔玛，在中国发展了8年也只有深圳、北京、福州三家山姆会员店，站稳脚根也就有深圳一家。

从会员制的优势来说，通过形式多样的会员活动，能够将会员变成永久客户，因为在会员中定期或不定期地举行一系列有吸引力的活动，所能取得的效果，远远超过了采用打折单一手段来吸引顾客的促销方式，这样创造的商机和利润将是很大的。但是在“世富上海”的案例里，我们并没能看到它采取了这样的营销手段。

会员制指的是对目标顾客进行分类管理的一种方式。一般来说，开展会员制营销的两个基本条件——循环消费与打折，是从消费者的角度讲的，从商家角度讲，主要有两点：其一，采购规模必须足够大。因为只有规模达到一定水平时，才能把采购成本降下来，从而为打折留出更多的空间；其二，产品种类必须足够多。因为产品种类越多，消费者选择面越宽，循环消费行为也就越有可能出现。

此外，从理论上讲，会员制营销可以应用于各种行业餐饮会员制营销方案，但对于有些行业可能效果更明显，比如一些购买频率高、需要稳定客户忠诚度的领域，如零售业、超市；而消费者购买产品后需要更多后续增值服务的行业，比如汽车、电脑等，有些商家通过买产品得到的利润不多，但通过提供这些后续服务往往能够获得更大的利益。而对于一些使用时间长又不需要太多服务支持的行业，采用会员制的意义就不大。

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