连锁餐饮通常发展过程通常经历创业期(1-2家店)、快速发展期(大量快速开店)、规模扩张期(建采购中心、配送中心、加工中心)等三大阶段;

针对不同阶段和时期采用的管理模式主要有四种，依靠信息化技术来实现!

四种模式分别是:

1)汇总级连锁:

门店定时、定向的把数据汇总到总部;连锁餐饮企业总部能够定时了解门店的经营信息;实现汇连锁企业粗犷形式上的连锁管理;这种连锁餐饮形式上有关联，但没有管理起来，没有真正发挥出连锁餐饮企业的优势。

2)经 营 数 据 连 锁

实现了连锁餐饮企业门店经营数据的实时汇总;集团化经营策略实现了总部统一设置、统一下发;实现了前台经营资源的共享(卡、客户);通过先进的数据集联技术，基本实现了连锁餐饮企业前台经营的统一经营、统一管理、统一分析和控制，实现门店前台经营过程管理，实现集团化的门店前台经营层面的分析和管理。目前餐饮连锁大多应该向这一模式发展。

3) 供应链级连锁

实现连锁餐饮企业运营全过程的信息化管理，集团化购、销、存管理;连锁配送管理、加工中心管理、运营损耗管理;通过先进的数据集联技术，实现餐饮连锁企业的门店、总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂形成一个局域网络平台，建立以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现了从单店到连锁的统一管理，实现完善的连锁异地管理方案。企业实现经营过程的统一管理、统一经营、统一分析和控制。实现集中采购、统一配送、优势互补，降低采购成本，提高核心竞争力。

4)决 策 级 连 锁

在第三种模式的基础上实现流程智能化和经营指导，建立完善的集团化信息分析中心;对集团化经营全过程进行智能分析、流程优化，对管控流程进行智能管理、预警提示;通过餐饮连锁集团化决策分析中心分析连锁餐饮商业模型分析，分析关于未来商业趋势的预测;提高连锁餐饮企业对市场的反应速度，经济效益和管理效率，减少集团化经营的内耗，真正发挥连锁集约化、规模化的优势; 透过实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店、仓库、配送中的重要问题，对各门店及运营流程中的销售情况、成本、配料、计划配额、TC值、AC值等数据的经营分析以达到真正指导经营环节的作用。通过分析中心和智能优化，建立集团化市场策略，实现整个集团企业最优化指导下的统一采购、统一管理、统一核算、统一配送，真正建立餐饮连锁盈利模式!

托饭猫特色焖锅饭

同时出现的行业问题就是餐饮市场很强，但是人才队伍的建设残次不齐，专业的人越来越少，东拼西凑成为餐饮管理人才质量不高的重要原因：

1.链条不光滑

连锁中餐馆前面有很多陷阱。现在很多被杀的人，充其量可能成为“先锋”，最坏可能成为“炮灰”。此外，即使每个人都掉进去了，他们也可能无法填补这些漏洞。为什么呢？

中国餐饮要完成连锁化，必须匹配三种全新的模式:全新的商业模式、全新的运营模式、全新的组织模式！前两种模式很容易解决，甚至不用太多钱就能有效解决，但后一种组织模式不容易解决。在某种程度上，即使有更多的钱餐饮连锁数据共享，也不可能在短时间内解决！

餐饮现状如此糟糕，原因也是如此！2013年以来，餐饮行业发生了翻天覆地的变化，其中最大的变化就是各品类都涌现出了全新的品牌。通过加盟和代理加盟，可以在短时间内遍布全国，实现规模和速度的快速增长，这都得益于该地区传统餐饮的商业模式和运营模式。

但是为什么这些品牌长期没有普及呢？这座城市一直在更换国王的旗帜？正是因为人才问题得不到有效解决，也就是所谓的组织模式:餐饮业从业人员超过3000万，而国内却没有一所大学开设餐饮管理专业，以至于餐饮业人才严重短缺。

因此，很多快速发展的连锁品牌，在找不到足够的人才时，就变成了“为大家挖”甚至“为大家用”:比如，提拔一个技术过硬的厨师为客户经理，发给加盟商指导如何开店；比如工作三个月后，直接晋升为前厅部经理。为什么呢？因为最后一个去了新店当经理。

让不具备相关能力的人强制做必须有能力匹配的工作，这是典型的，只有数量，没有质量，这从源头上是错误的，但遗憾的是，这种行为是2015年以来全国餐饮行业的普遍现实，这也是餐饮行业表面繁荣混乱的根本原因，之前没有解决办法！

那么，问题来了:既然疯狂进入餐饮行业，管理层能找到解决这个问题的办法吗？如果答案是肯定的，那么餐饮连锁之路将势不可挡，势不可挡。短时间内，我们就能取得以前不敢想象的成绩，但遗憾的是，我认为管理层没有解决办法，目前也解决不了这个问题！

从目前已经获得投融资的餐饮品牌来看，在获得投资之前并没有解决“组织模式”的问题。拿到投资后，花钱的重点不是组织模式，而是数字化和供应链建设。也就是说，很多企业甚至还没有意识到数字化和供应链只是基础设施，人才组织是未来企业发展壮大的主要障碍。

在我国缺乏有效人才成长路径的环境下，用人单位对餐饮企业投入再多的资金，也无法从根本上解决餐饮行业人才短缺的问题。彼此之间的人才竞争，无非是在有限的人才库里互相抢夺。这样一来，行业的就业成本很大概率会快速增加，但人才密度不会有太大变化！

所以，钱可以带来全新的商业模式，全新的运营模式，但钱不一定能带来全新的组织模式，注定了国内餐饮的连锁化之路，不会一帆风顺。很多前期被杀的人，都难逃“炮灰”“烈士”的结局！

2.链条很光滑

假设在这种情况下我的判断是错误的，资本进入餐饮行业后，可以同时解决经营、运营、组织三个模式问题，所以中小餐饮企业家没有必要过于担心。为什么呢？因为连锁餐饮的比例有限，不可能人人都担心——没有生意可做。

我们先来看看发达国家餐馆的连锁率，比如美国餐馆的连锁率，大概是49%。日本餐馆的连锁率约为51%。中餐厅的连锁率怎么样？

未来是50%左右，不超过60%。也就是说，无论有多少资本进入餐饮，无论未来中国会出现多少餐饮集团，市场上一半的业务都会留给中小餐饮企业家。

那么，管理层为什么更紧密、更密集地进入餐饮业呢？因为未来的中国餐饮市场，在每个品类中，一半的生意会被3~5个品牌瓜分，剩下的一半会去其他几十万的中小餐饮企业家那里争取！因此，我们可以把目前资本的疯狂理解为我们在抢票:每个品类只有几艘超大型船舶，谁能先上船就变得非常重要。

毕竟，连锁中餐馆几乎还处于原始状态。目前官方统计说连锁率已经达到15%，但实际数据(考虑健康程度)可能连5%都没有。如果未来中餐厅的连锁率能达到50%以上，就意味着只要任何一个品类的头部业务继续发展，未来的增长空间就会减少10倍以上。

因此，在餐饮的汪洋大海中，雇主们之所以如此焦虑餐饮连锁数据共享，是因为大家都害怕错过登船的机会，他们都在用双筒望远镜进行选择:哪些船有可能跑到终点。从某种程度上来说，现阶段和未来很长一段时间，真正焦虑的不是中小餐饮企业家，而是紧盯餐饮赛道的投资者:他们对不犯错、错过错误充满焦虑。

基于以上原因，未来的餐饮市场，无论是50%连锁化还是50%碎片化，都将面临更加残酷的竞争环境，但它们根本不在同一个竞争维度。连锁的50%只会有几个国家级头和几个地区级头，剩下的都是陪练。他们是与团军作战，竞争的是我前面提到的三款车型！

对于非连锁的50%，你要非常清楚自己和连锁巨头的区别。你既不要羡慕他们做了多少投资，品牌值多少钱，老板赚了多少钱，也不要和他们在供应链、价格、品牌上竞争。我们要做的是:专注自己的餐厅，给产品和味道，温度和热度——这是连锁企业被迫放弃的。

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