基于线下饮食在消费端的强刚需，商业综合体的获客越来越依赖于餐饮业，这导致了餐饮业在商业综合体的集中化趋势越来越明显。

餐饮化的重要性让商业综合体在组织上诞生了一个新的雏形：餐饮集群综合体，这是由美食街和美食城升级转变而来的一个业态。在一些大型商超里，餐饮集群综合体的规划在2017年左右就逐渐成了主流，部分大型商场的B1或者B2一般都改成了全餐饮化的商圈，比如筷玩思维此前曾报道过的“疯马市集”，此类餐饮市集也是餐饮集群综合体的呈现。

餐饮集群综合体让顾客在餐饮消费方面更聚焦，这是以消费行为和消费需求为出发点的一种设计，对餐饮品牌来说，商场把大家都归在一起有一个好处，那就是强者更强，而弱者可以各凭本事与强者们同台竞争。如某顾客本来要吃海底捞（需求面积:800-1500平方米），结果这个顾客在来海底捞的路上可能会被其它门店“截胡”。

各凭本事是商业竞争的真实写照，但在这样的竞争环境里，强者会迷失，弱者也容易失去方向，如隔壁排长龙，而自己的员工却大眼瞪小眼没事儿干……餐饮老板一聊到这个话题，总是会陷入经营困境的自我解读，如火锅、冒菜、串串没法差异化；快餐价卖高了被嫌贵，卖便宜了又不赚钱……

大多餐饮老板遇到问题总是会问餐饮门店如何打造共享店铺，有没有能一招制胜的方案？有没有能立刻让顾客盈门的绝招？

很遗憾，答案是没有，即使再厉害的餐饮第三方专家，看到部分餐饮人这样的灵魂追问，大多也会掉头就走。在罗马需要一天一天建起来的时代，即使有“神药”，它的代价也不是谁都能承受得起的。

筷玩思维认为，竞争就像是潮水来袭，没有人能一招让水退去，聪明人能做的，不过是找一个高地，然后一步一步往上走，在竞争与难题面前，能提高一丝胜算，就是破局的关键。

在提高胜算的思考上，我们要讲三个关键词，分别是综合差异化、对手角色、客群闭环。

从老生常谈的差异化跳出来，来谈谈“多维竞争之下的综合差异化”

“差异化”这个词和“定位”一样，大多数人只了解了一小部分，严格来说，定位是一个大概念，而差异化包含了定位。

1)、只谈产品差异化在竞争困局中几乎等于毫无差异化

一般情况下，大多老板在入局前都会规划好自己品牌的差异化与定位，大多老板都将之体现在产品上，他们误以为所谓的差异化就是产品差异化，所谓的定位就是产品定位。

一旦这样操作，老板们在开业的时候发现，自己构建的差异化要么市场热度一般，要么顾客不认(当然也有部分门店能一炮而红)。

我们并不是说不能将差异化和定位放在产品上，也不是说做到“让产品更XX”是没用的，这样操作的风险在于：老板们无法将所有的产品都重新设计一遍，要么优秀的产品太少，导致被普通的产品拖后腿；要么所谓的优秀产品只是老板在自嗨。

更严重的是，如果将差异化的视野聚焦在产品上会有三个问题：一是需要大量的广告投入(有些老板甚至不知道广告预算的重要性)，二是需要顾客进来了，点了该产品才能体验到；三是如果广告效果不佳呢？如何让顾客与餐厅产品的设计思维同频？即使体验非常棒，是否能棒到让顾客自主传播？在传播的时候，怎么保证不会被其它品牌更优秀的产品淹没掉？

非常明显，在竞争时代，只谈产品差异化几乎就等于毫无差异化。

2)、为差异化构建层次感，这才是差异化落地的解决方案

传统获客思维是当顾客进来的时候做好产品和服务，然后用产品和服务将顾客留下来。这个思维中有一个假设是致命的：老板如何保证顾客会自主进店？

在竞争面前，顾客会自主进店几乎是一种奢望，由此，从产品差异化来解决顾客进店消费的思维早已掉队。

我们将差异化分为两个场景，一是基于品牌的初次差异化设计，二是基于竞争的二次差异化改良。前者指的是品牌/老板想做的差异化，后者是在商圈中要做的差异化。

品牌差异化要基于品类市场做研究，然后老板基于自身资源和优势来整合，这方面蕴含太多个性化，此处暂且不谈。

基于竞争的差异化需要考虑三个因素，一是顾客的体验与需求，二是品牌的资源与本身要构建的差异化，三是找到制胜区位，看清别人做了什么再回到自身。

先自上而下把差异化的层次理清，一是包含了定位的品牌差异化，如品牌色、字体、口号、核心产品、服务理念等的价值提炼，再到能否落地、如何落地等；二是产品差异化，产品差异化不是随便找一些产品做出差异化就行，还得考虑是否顺应了品牌差异化？核心产品和非核心产品的差异化有何区别？是否做好了价值提炼和呈现？包括顾客是否能感知到、顾客能否被持续吸引等。

三是服务差异化，不是说好的服务就等于服务差异化，而是从顾客进店前、进店犹豫中、正在进店、进店排位、进店消费、点菜、等菜、消费后等流程进行梳理，要先站在顾客的角度去多次体验、多次消费，同时还得基于其它门店的服务提炼各自的不同与亮点，最终与店长、员工、老板共同执行，包括服务价值感、服务基准、服务支持、特殊情况应对等。

四是营销差异化，分为线上营销差异化和线下营销差异化，同时，差异化是一个波动性的概念，在线上营销差异化中，如大家都做点评，那就是大家都没有差异化，在这样竞争环境下的线上营销差异化有两个核心，得先思考品牌在营销中有没有讲清楚自己已有的优势，再评估表达出来的优势是否为顾客所需，然后和竞对的行为对比如何评分等。

线上客群和线下客群不同，线上是预消费，线下是即时消费，线下的可呈现面更大，可表达的内容也更多，其中有四个重点，一是如何让商场外的人知道自己，二者是如何让商圈内的人知道自己，三是如何让路过的人进店，四是如何让进店的人高效完成消费……

总之，所谓的综合差异化就是如何在顾客途经的各个路口做好表达，让顾客从各个地方多渠道触达品牌，继而进店完成消费。

所有人都是对手，但并非所有人都是敌人，对手≠敌人

竞争虽然残酷，但更残酷的是老板们对待竞争的处理方式，比如说某个新店开业，只要上了点评，一定会有匿名且奇奇怪怪的一星差评，非常明显，同行互损是一个无法避免的问题，但为什么常规竞争非要和恶意竞争划上等号呢？

PS：这里并非说新店的差评都是同行写的，这方面各位老板可自行评估。

再比如说A店做火锅，B店也做火锅，C店在装修，AB两店知道了C店也要做火锅后，大多情况下，AB两店就把C店化为对手和敌人一列。

什么叫对手？对手就是站在一起抢一样的顾客。但对手也可以是朋友，甚至可以是一家人，如淘宝、天猫、聚划算……又如雷军说的，华为是小米的友商。

对手和敌人的区别在于：对手可以携手，而敌人是要被消灭的。

在商业竞争中，一个新来的邻居，你当他是对手还是敌人，这非常重要。

1)、对手是磨刀石，在于磨砺；敌人是对碰，在于互伤

两家都是火锅店，如果是对手，可以进行对比，如看对方有哪些强过自己的优势？如果有，那么应对方式是抄袭还是模仿，这倒无所谓，反正拿来用就得了，当然能做出差异化更好。

如果当邻居是敌人，那自然大门高高关起。实际上，在竞争中斗气，这对两家(多家)都没有任何好处，问题还在于竞争是一对多，如果把所有店都当成敌人，今天打赢某个餐饮小白，隔天来个牛逼的品牌店自己也要玩完。

2)、从对手升维到友商，构建“共同吃肉的繁荣圈”

对手是一个比较“暧昧”的关系，双方可以自发互相磨刀，而携手的前提是做到了互相认同。

老板们不需要把所有人都当对手，但最好是能找到可以共同携手的品牌，如产品类似，那么部分食材的订货单能否合并？如是否可以联合营销？是否可以互相宣传等，通过借力来降低竞争成本，同时提高双方的核心优势，这便是友商玩法。

如火锅店和冰粉店，双方就可以做友商，火锅店的顾客下个单，冰粉店则送货过来，而两家在平时也可以互相发对方的券为彼此做引流，类似的业态又如小吃店和饮品店等，因为顾客的行为本就是延续的。

筷玩思维认为，直面竞争有一个真相：千万别陷入恶性竞争的困局，同行不一定是对手，也可以做友商，但千万别成为各自的敌人。

将消费分级，打造顾客进店前后的消费闭环

一个门店开门迎客，首先思考的是自己是否具备市场价值，如产品与客群/商圈是否吻合、是否无重合，同时价格和价值是否对等。落地的时候要看品牌基因与差异化问题，这其实也是品牌的一种自我介绍，通过自我介绍，品牌才能融入商圈，再到融入市场。

到了市场，就得思考市场关系，而确定友商关系就像谈恋爱一样，需要双方或多方对彼此价值的认同。门店落地之时，所见之处皆对手是常态，最怕的是把别人当敌人或者被别人当成敌人。

对于一个聪明的餐饮人来说，在市场关系中要打消对手的误解，尽量不要促成你死我活的敌对关系，要善于把敌人转化成对手，再找到有用的对手将之升维到友商这一层级。

此时餐饮门店如何打造共享店铺，餐饮人就可以进入下一个思维维度：如何获客？获客解决的是钱的问题，赚了钱才有话语权。

俗话说坐商不如行商，老板们还得动起来，光是有品牌差异化和友商集群，这还不够。

1)、消费分级，从顾客视野的多个维度来获客

作为新餐饮人，可不能只是大门朝外待客来，最好是“从顾客家里把他们接到店里才安全”。

第一关是消费前触达，如线上信息流、点评、公众号等，起码让顾客在其它地方就能知道自己的店并产生消费的兴趣。

第二关是场景即时消费，如果某个消费者不知道想吃什么，而这个人恰好从自己店门口走过，那是否从店外广告和门店场景就做到了自我引流？

场景即时消费首先看的是品牌是否做了线上触达，如昨天看到这家店的广告并产生兴趣，此时又路过这个品牌，顾客是会进店的；其次是即时选择，如品牌色调、口号、展示的菜品是否打动了顾客？再者是“犹豫吸引”，如顾客在门口徘徊进还是不进，那是否有迎宾引导顾客进店？

竞争越是激烈，消费者越是犹豫，迎宾的作用越是重要，我们可以将迎宾比喻为足球运动员射门时的临门一脚。

第三关是预消费，如顾客满意度不错，那是否可以发张二次的消费券？是否让店员加顾客微信以提前排队？是否办了会员卡……

总之，让顾客来了就出不去是应对竞争恒古不变的做法。

2)、顾客来了就不让他们走，即使留不住也要引流到友商那边去

“不让顾客出去”只是一个比喻，通常很难做到，如果顾客非要走，那怎么办呢？这时候友商的作用就来了。

比如说某些顾客看起来比较“高冷”，这时候可以送一张友商的券，等顾客到了友商处消费的时候，友商又可以给该顾客提供自己的菜品券，实现“顾客回流”……

一般情况下，做到了以上这些点，从差异化到友商联盟来设计顾客消费的路径，如果全都能落地，且保证了顾客体验，这样的门店一般生意不会有太大的问题。一切全凭“真诚的套路”与“智慧化布局的经营思路”。

结语

回到差异化这个概念，上文中我们也专门分析了，差异化这个大概念需要考虑品牌布局差异化和由商圈竞争引发的差异化，这也就意味着差异化是“流动性”的概念。

比如说某个火锅品牌的主打产品是毛肚，但该商圈已有主打这个定位的品牌，且做的比自己还要好，那么，品牌方早先布局的毛肚差异化就得修改，得选用其它产品作为差异化的牌子，也就是说，一个品牌的差异化要多维，即使落地到产品上，也需要有多个差异化产品。

总体来说，差异化有三个价值：一是提高品牌竞争力，二是提高顾客识别效率，三是提高顾客体验，这也意味着构建的差异化要基于竞争和顾客体验，不能为了差异化而差异化，同时还得找到自身差异化的基石和必要性。

对同行关系的思考上，其作用是将环境资源最大化，如借力竞争对手，而不是被对手所伤。

做好差异化和同行关系，就可以回到顾客关系上，从顾客消费的多个维度来“抢客”，有了顾客，才有了市场。

我们可以总结出直面竞争的两个重点：一是做好价值呈现，二是尽量脱离竞争。正所谓，一入市场深似海，在竞争面前，无人能避其锋芒，唯一能做的，就是提高品牌在市场中的一丝胜算。

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