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中铝集团：基于“互联网+”进行人力资源管理创新

wxianyue3年前 (2021-10-16)共享经济634

中国铝业集团有限公司（以下简称中铝集团）以人力资源管理数字化转型的迫切需求为契机，设计了人力资源管理数字化应用平台。

该平台实现了国有重要骨干企业的集团全级次人力资源信息共享，包含人事管理、薪资管理、组织管理、绩效测评、员工自助、业务报表。并针对人为管理数据不及时、不准确等传统方式不可避免的缺点，提出了所有人力资源管理业务流程线上化及单据自我驱动。

中铝集团将数字化理念和管理框架融入到企业体制机制、服务和流程中，推动企业发展理念、管理和工作模式、科技创新等方面的实践变革，打造智能化管理、网络化协同、个性化人力资源服务等新能力，开创基于用户、数据、创新驱动的新业务模式、新管理方式和新组织生态，具有广泛的推广应用价值。

该集团公司是如何基于 “互联网+”进行人力资源管理创新的？

抽调骨干力量搭建高效组织

成立中铝集团人力资源管理系统项目领导工作组（以下简称：工作组），在工作组下设专业组、技术组、保障组。人力资源部结合中铝集团人力资源管理系统、项目建设等短期工作任务具体实际，分别从中铝集团人力资源体系内外抽调50多名优秀员工，抽调人员既对人力资源管理的某个或多个模块有深入了解，同时又有IT背景或从业经历。将这些专业人员充实到专业组、技术组中，组建起人力资源管理系统项目团队。

在专业组、技术组内，按照组织人事管理、薪资考勤管理、合同管理、绩效管理、人力OA、员工自助等模块，形成3~4人的专业模块组，每位专业模块组成员都是该专业模块的资深从业者或专家。把人力资源管理系统项目建设的总体目标分解到各个专业模块组，转化为每位专业模块组成员的具体任务，使每位专业模块组成员都明确其具体的责任和工作分工，清楚他们必须完成那些工作，必须对谁负责，是谁向他们分配工作并对他们进行管理，进而使得专业模块组成员之间、专业模块组之间各项工作得以相互配合，把不同的任务有机的协调和配合起来，建立了高效的分工协作体系，提高效率和保证工作质量。

当项目建成后，团队成员回到原来的工作岗位或组建新的团队。这种根据不同任务建立和管理柔性团队的人力资源管理模式，较好地调动了企业人力资源管理业务骨干的工作积极性，提高了组织的效率。同时也培养了一批既懂人力资源管理业务又懂人力资源管理系统的复合型高素质专业人员，这批人员返回到原工作岗位或组建新的团队，能够迅速成为各企业人力资源管理体系中的核心人才。

数字转型标准先行

标准是数字化建设成功的最佳发力点，世界顶级的标准铸造出的是世界一流的系统。要保证人力资源管理数字化建设的规范化和可持续发展，就必须坚持 “标准先行”的理念，发挥标准的引领作用，从制高点上确立“互联网+”人力资源管理发展的质量要求。按照总体目标和主要内容要求，项目工作组讨论了分析技术和方法，进行了内、外部调研，并邀请中铝集团内、外部人力资源管理专家、学者和咨询机构，对梳理出的业务流程进行论证、分析，最终形成了一套适用于中铝集团全级次的人力资源管理标准业务流程。

按照中央组织部发布《中共中央组织部全国组织人事管理信息系统信息结构体系标准》（以下简称《信息结构体系标准》）的有关要求，《信息结构体系标准》应分为信息群、信息集、信息子集与信息项四个层次，包括人员管理、中共党员及申请入党人管理、单位管理、中共组织管理、专项业务工作管理5个信息群，87个信息集集团公司内部资源共享模式，29个信息子集，112个信息项，是全国组织系统数字化管理工作和应用软件工作的统一标准。因此，中铝集团在《信息结构体系标准》的框架指引下，根据形成的标准业务流程，运用互联网、数据挖掘、知识发现相关技术，搭建适用于中铝集团人力资源管理体系的系统架构、设计标准内部调用接口、统一底层数据存储标准，使得人力资源相关业务数据按大数据思路深度融合，发挥大数据分析作用，发现更多人力资源服务新规律。

统一规划敏捷研发

中铝集团按照形成的适用于中铝集团全级次的人力资源管理标准业务流程，及《信息结构体系标准》要求形成的数据结构标准，规划搭建中铝集团统一的人力资源业务标准平台、数据平台、流程平台，全面建立线上业务有规可依、有据可查的运行机制，全面实现 “数对人头、发对工资”的项目建设目标，实现 “总额、定员”双控目标，支持全集团人力资源管理精准决策。

将组织管理、人事管理、人员合同、薪酬管理、考勤管理、请示发文（含干部发文）、流程应用、权限应用、业务报表，按照统一的标准要求规划设计，让各模块之间数据联动、业务联动，最终形成统一的顶层规划设计方案。

采用敏捷的研发方式，以统一规划方案为依托，实现以用户需求、用户体验为核心的快速迭代机制，循序渐进的推进 “互联网+”人力资源管理系统研发。在统一规划方案之下，将项目切分成多个子项目（模块），各个子项目的成果经过测试，具备可视、可集成和可运行使用特征。换言之，就是把一个大项目分解为多个相互联系，但又可独立运行的小项目，通过不断迭代，保证各测试模块内新功能的正确性。在版本发布前的最后冲刺阶段，使用 “车轮战”，即：调集测试人员、开发人员等全面参与测试，将这些人员分为若干个小组，每个小组分别对系统进行测试，对传统的瀑布开发模式进行微调，引入了一些螺旋开发模式的优势特征，解决了瀑布模式迭代速度上的弊端，保持了原有的质量优势，提高了开发效率和响应能力。中铝集团 “互联网+”人力资源管理系统实现了快速迭代，开发中使用、使用中开发，形成了效率质量兼顾的良好局面。

集中部署分步实施

随着中铝集团管理水平和数字化水平不断提高，按照中铝集团 “集约化、扁平化、专业化”的管理要求，在中铝集团总部集中部署“互联网+”人力资源管理系统，以集团、战略单元、三级和四级单位为上线组织单元，覆盖中铝集团全级次单位，实现 “集中部署、四级应用、全级次覆盖”的业务格局，以系统为依托建立了人力资源业务总部与各级组织单元数据直连的扁平化业务体系。梳理入转调离到干部管理、请示发文等全流程并进行了优化调整，截弯取直，实现集中统一管理的标准化流程环节，实现了数据流程集约化。

“互联网+”人力资源管理系统集中部署正式进入试运行阶段后，系统严格按照正式生产系统管理，人力资源部、信息化管理部门制定系统业务管理办法、系统运维管理办法，所有操作严格按照系统业务管理办法、系统运维管理办法执行。该集团公司基于 “互联网+”进行人力资源管理后应用效果如何？

管理与业务创新效果显著

创新应用人力资源管理数字化管理，彻底改变了传统业务的工作模式，将人力资源从业者从日常繁杂重复的工作中解脱出来，推动了企业管理体制机制改革。

一是业务应用数据自动统计上报。传统的统计分析、管理服务工作中需要下发通知，逐级传达落实。基层企业统计后的数据，逐级汇总并向上反馈，整个过程效率偏低、数据准确性不高。在依托人力资源管理数字化应用平台后，各层级企业在实际工作中，实现了自动抓取基层数据，自动生成统计报表，将人力资源从业者从繁杂且重复的统计工作中解脱出来，并明显提高了数据质量。同时，建立了十分便捷的数字化集中监督渠道，在现有机制下既可自动获取数据，又可随时查阅，起到明确的监督效果。由于近年来业务重心不断前移，管理层对不干扰业务的监督需求空前高涨，监督是否有效会持续引起管理者关注，产生越来越大的管理影响。

二是线上360度测评。传统绩效评估有几项明显的不足：选票问卷的印制，手工分发、回收以及统票等既重复又低效。中铝集团在数字化思维与人力资源管理深入融合中，通过移动端完成360度测评，既大幅提高了工作效率，又实际加强了绩效评估的有效性及科学性。在集团级会议和调研中，工作量由几天压缩到几小时，效率的提高突破了隐形的阀值，一些难以开展但又急需的集团级调研调查活动相继启动，不但提升了人力资源管理体系和管理能力数字化水平，也符合现代管理人性化趋势，将对集团管理产生长期且深远的影响。

三是实现动态更新 “干部任免审批表”。干部信息数据质量一直是国有企业人力资源工作重点，且随着中央越来越严格的选人用人要求而不断提高。系统平台可以将所有业务单据线上处理，自主设计和合作实施了 “动态更新的干部任免审批表”。实现了静态数据自动抓取，动态数据被流程驱动自动更新集团公司内部资源共享模式，为业界首创。

四是全员工资自助查询。改变了传统纸质工资条的模式，员工可在系统上（移动端）实时自助查询工资的详细内容，和设定时间段统计工资各项内容的总额。基于移动端的设计符合人性化设计思路，员工个人能够方便的查询工资发放情况。在中铝集团约16万员工的人员基数上，这个微小的数字化管理优化举措取得了显著效果。

五是高级查询。利用 “互联网+”的大数据思维和方法，既实现人员结构化数据的查询，也将人员的非结构化数据标签化处理，实现人员数据全文分析和搜索。可将组织机构名称、姓名、出生年月、毕业学校、所学专业、现任职级、入党时间、政治面貌、家庭成员、婚姻状况、籍贯、参加工作时间、奖惩情况等结构化和非结构化信息进行多项任意组合模糊查询，发现了观察人力业务的新视角，为人力资源业务数字化创新打开了一个新的窗口。

六是人力洞察。人力资源从业者可以通过人力洞察，对企业人员结构（性别、年龄、学历、员工类别等）进行分析，对入职、离职进行分析，通过对比入职和离职等大数据分析功能，实现掌握人力流动状况，分析并找到其原因，便于集团的管理等。由于数字化、集成化的观察视角，形成了发现人力资源业务新规律的潜在机会。

七是薪酬管理。通过考勤与薪资联动、薪资公式计算，实现工资快速自动计算、保证核算准确。并在此基础上形成了以信息化、数字化系统为依托，实现集团总部统一必要的基础规范，各级次在基础规范框架内保留个性化业务需要的平衡格局。彻底解决了传统模式一直无法彻底消除的统计口径对不准的问题。

八是无纸化办公及归档。所有审批、请示和发文等流程全部实现线上办理和审批，人力资源部基本实现了无纸化办公；所有审批、请示和发文全部在线上归档，实现一键查询，一键导出等功能，基本解决了传统人力资源归档业务繁杂低效问题，大大提高工作效率。

经济效益和社会效益良好

人力资源管理的数字化应用的实施，取得了良好的效果。一是提高了工作效率。可以实时快速统计分析，将原有需要多人及3~5天时间完成的统计工作，在几分钟内完成。二是降低了人力成本。创新应用人力资源管理数字化平台后，通过线上无记名投票以及视频会议谈话的方式，短时间内即可完成民主推荐。与传统方式相比，所需要的飞机票、车票及食宿费等全部节省，差旅成本得到明显降低。三是为领导决策提供支持。通过对人力资源治理的所有信息进行分析，形成各种统计报表和图表，为集团及相关企业领导层更好、更快地进行决策和解决问题提供支持。

四是发挥员工价值。通过对员工的技能治理、个人培训档案治理和360度测评，可以更好地培养优秀员工，留住优秀员工，挖掘员工的潜能，有利于调动员工的积极性，最大限度的发挥员工的创造价值和创造能力，员工和集团的发展空间得到进一步拓宽。（茹文松王云峰郭晓军）